上一篇文章嘘！敏捷变革失败的真正的原因在这里。。。里面，我个人分享了敏捷变革（事实上也适用于所有变革）失败的真正原因。
那么组织级别的敏捷变革的正确打开方式，到底是什么呢？
说真的，回答这个问题就像您把一辆家庭用车交给100个汽车改装高手，要求他们把你的丰田改装成为头文字D电影里的马力怪兽一样。您肯定会看到每个高手都会有不同的最终设计和改装流程。然而无论如何，不同的设计思维背后肯定会基于一些共通的原则（如车身刚性强化和避震加硬）。以下就是我个人在不同的成功案例背后，总结出的三个变革原则：
从上到下
古今皆然 - 金字塔组织天字第一号的价值观（不论领导层是否承认），就是‘控制’。因此，人们在缺乏领导以身作则的前提下，是不可能干冒大不讳地自行采取一种新的团队组织模式，甚至形成新的价值观内核的。不但如此，即使领导层开始以敏捷模式协作，领导还需要不断的鼓励甚至推动下属，新的协作模式才可能会养成。
从下到上的改变叫做造反，从上到下的改变才叫变革。再说，如果您的组织一向有强烈的忠诚度和执行力，让他们造反几乎不可能。因此，敏捷变革必须自上而下，或至少是上下同时启动。
从内到外
所谓的敏捷，就是不断地适应变化。然而，适应变化本来就是逆人性的要求。人们都喜欢遵循习惯，因为省力，而且还不会引起争议（有和采购部门打过交道的乙方肯定懂我的意思~第二年您要报价的时候，您敢随意改报价单的内容吗？）敏捷地适应变化还暗示着领导要授权下属自行做决定，也暗示着领导要花更多的时间培育下属的思考力和执行力。不论是授权所暗示的失控，还是把隐性的个人经验传授给下属，哪一件不要求领导改变价值观、改变习惯？
所有变革的成果都是树叶和树干，变革所需的价值观和思维模式才是让持续提供养分的树根。
从个人到组织
不论我们使用的是哪一种框架，敏捷的本质就是一种高效的团队协作模式。敏捷的团队必须先有敏捷的个人做为地基，敏捷协作模式的房子才能稳固。敏捷变革本质上是打造一个新的组织协作OS。正如我们的OS代码不但不能有致命的错误，更需要不断优化，整体才能运行顺畅。
基于上面三个原则，我主张敏捷变革应该依循以下的路径：
1）建立对敏捷的深度信仰与愿景
组织里面最需要做到这点的，就是领导团队。领导团队初期最好是透过外部的培训师来学习入门级别的敏捷领导力及敏捷协作框架。在期初的培训后，还要设法利用内外部资源，持续性地提升和精进敏捷的相关知识 - 以作为一个熟练的敏捷实操者的水平来要求自己的持续学习。
其次，领导团队最好在初期能组队参观敏捷变革较为成功的企业，甚至有机会能与这些企业里面的管理层及项目团队交流。如果这些都不行，那就要设法透过个案研讨的工作坊，做‘他山之石，可以攻错’的借鉴学习。如果没有这一步，敏捷会一直是一个抽象概念，无法在领导团队的心中，形成具体化、形象化的认知。
第三，领导团队要想清楚，做敏捷的目的到底是什么。我个人的经验是，大多数领导团队想做敏捷的原因都单纯的希望能加快执行速度。大家把‘敏捷’当成了‘快’。这是单纯的‘内向思维模式’（inward thinking），与敏捷的外向思维（outward thinking）或‘客户导向思维’（customer-oriented thinking）是一种从组织基因到行为都完全不同的差异。再说，敏捷也不是纯粹的快，而是一种平衡“适应性”’与“效率”的快。基本上，大多数的领导者都把过去杰克韦尔奇在1980年代宣扬的“执行力”理念，就当今的“敏捷”理念产生了混淆。等到一发现敏捷需要调整金字塔组织的文化和领导行为的时候，领导者立刻就会放弃敏捷变革。这点我已经有太多次的经验。
第四，同时厘清组织实施敏捷的愿景及急迫性。愿景产生拉力（pull），急迫性产生推力（push）。两者的论述如果同时完善，将为敏捷变革打下坚实理由及思想基础。
最后，详细规划并与全体员工沟通愿景及急迫性。深井型（silo）的组织多数都是头热脚冷，上下无法同欲。沟通的品质及效能是贯通上下最关键的一个环节。
2）得到上层的支持
多数的组织启动敏捷变革的时候，都是由HR或OD部门的人牵头。这种从腰部启动，或把敏捷当做培训来做的变革，务必要聪明的利用外部顾问的力量，说服高层的参与甚至主导，才有成功的机会。
另外，在项目开始前，务必要管理好高层的期望值。对于过程中可能会发生的短暂绩效下降（这几乎是必然的），及个人在思维及行为改变方面要做出的改变，必须先打好预防针。如果文化上够开放，甚至可以用仪式化的方式，让领导层签署协议，共同签署宣言或以视频宣誓对敏捷变革的决心，并对所有员工公开，将会对管理层产生强大的心理制约，避免之后的言行不一或半途而废。
3）在组织中生出推动敏捷的新角色及新组织
敏捷是一个长期性的变革旅程，同时其精神内涵及实操模式又不为多数人所熟悉。因此，组织在启动变革之前，务必先培育出一批熟悉敏捷，同时对其充满热情的种子成员，在内部辅助领导层推动敏捷。在许多组织中，这些成员要不就是IT部门之前有敏捷经验的员工，要不就是OD/HR/TD的团队成员，再加上自愿参加的热心分子。如果可能的话，尽量在组织的各个层级，都能有成员参与其中。
这些敏捷热心分子，有一些可以投入到敏捷的Center of Excellece（卓越中心），有一些则可作为敏捷团队的敏捷教练。在初期，由于对于敏捷的知识及技巧尚未完全成熟，同时团队成员也需要较多的辅导，这些新角色最好是由员工全职担任。这点在过去实践经验中已经被证明是一个敏捷成功的关键要素，但也是很多组织在变革初期无法接受的一种做法。大部分的组织讲究人效，认为员工的最佳负荷是100%甚或是120%。然而，如果我们让这些新角色在原来沉重的负荷上，再增加一个负担，可想而知他们能成功兼顾两个角色的几率极低。一旦失败，员工往往会认为敏捷变革就是一个口号和无谓的负担，而不会想到是他们的痛苦是根源于不专注的教练和CoE。
4）领导团队以敏捷的方式协作
领导团队必须实操敏捷协作模式，才能深入理解、甚至欣赏敏捷模式的威力。领导团队可以使用看板、站会、回顾会等敏捷的要素，来推动战略性的要务。他们会发现，原本容易被忽视的长期型战略议题，一旦有了视觉化、周期性和带节奏感的执行后，变得容易推动和落地得多。领导团队因此更能平衡推动短期绩效与长期战略。
一旦本身具备实操敏捷的经验后，领导团队就可以理直气壮的扮演一个他们最适合扮演的角色 - 敏捷大使（agile evangelist）。Evangelist这个词汇的原意，是基督教里的福音传道者。苹果电脑公司当年在与IBM及微软争夺个人电脑市场的领导地位的时候，在组织内增设了这个角色，用来说服软件开发商开发能在麦金塔平台上执行的版本。试想，一旦领导者把他们组织中的地位，结合个人实操的心得体会和推荐，是不是会比其他员工更能推广敏捷的普遍接纳与实施呢？
5）选择适合的试点团队
有几种类型的团队通常最适合作为敏捷试点的温床：
a) 相对独立的团队。这类团队有相对完整的授权、独立的资源及跨职能的人才组合。这类团队通常负责执行某一战略性的任务，或肩负某一样新产品或服务的开发任务，或是和母公司在不同的地理位置，因此较有机会能形成新的文化与协作模式。
b) 需要快速应对市场变化及客户需求的团队。这就是为什么在全球范围内，市场及客服也广泛的拥抱敏捷。
c) 产生核心价值的团队。选择这类团队的动机主要是要加速价值的生产，例如软件公司和医药公司的研发。
d) 需要不断优化、消除浪费的团队。一个典型的例子就是生产线与快递及专车的运营。
不论我们选择的是上面ABCD哪一种类型的团队作为试点，最好避免那种执行压力过大的团队。例如处于进度严重落后的团队，或是执行时间压力极大，以及失败代价极大的团队。人们通常在压力会使用最习惯的方式来工作与沟通，以节省能量。因此敏捷这样的新模式在过度的压力下，通常不容易有好的落地成效。
6）重新定位及培训职能经理
由于敏捷组织主要依赖自组织的方式运作，原来的中层管理者有很多下属将直接编入团队，而管理者则将面临角色的转换。如果我们希望这些原先的管理者能继续为敏捷组织贡献心力，就必须重新将他们发展成为职能的教练、专家、培训师或是其他战略性项目的负责人。如果这些管理者无法转型，组织则需要妥善的安置他们，以避免他们成为变革的阻力。
我是胡家闳，是敏捷变革中心的创办人，也是一名高管教练，领导力发展顾问和培训师。我的使命是让职场中的人们多一些意义，快乐和成就感。我热爱的议题包括组织级敏捷变革，敏捷领导力，学习敏锐度发展，影响力，领导气场，能量管理，执行层简报技巧。
我曾经是光辉国际合益集团的合伙人，也曾经是两家上市公司的CFO，创业公司CEO/COO，投行/VC的白领。我毕业于美国沃顿商学院，及台湾交通大学。
敏捷变革中心（Center for Agile Transformation, CAT）是中国第一家专注于组织敏捷转型及敏捷领导力发展的咨询公司。我们由中国第一批受过美国敏捷联盟专业认证的敏捷教练所组成。我们具备丰富的敏捷实践经验，也都热爱分享和服务我们的客户。
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