绩效考核-继续更新
记录公司开展人力资源项目的过程
记录绩效考核模块的实施过程
……
[@more@]1、 1、开始。
印像中从06年10月份开始，正好与ERP的演示有部分冲突。
项目名称：人力资源管理咨询项目 合作公司：PMT（据说很出名）
顾问团队：G经理，L顾问（后来由S顾问接替）
公司内部成员：老总，项目经理，我（后来加入），各部门经理、主管
2、2、 加入
07年1月份，ERP暂搁，我是剩余劳动力，依项目经理的安排协助人事组开展这个项目的第一个模块（共三个模块：绩效考核、岗位说明、薪酬机制）。
这段时间的工作内容：参加培训，参加会议，参与岗位评价（给每个岗位打分，估计作用于职级、薪酬的设置）。
对于工作的认知：模糊。
3、3、 问题
07年2月上旬，人事组的同事不能胜任，退出项目，由我直接协助我上司开展工作。
工作内容：同上。
对工作的认知：半模糊。觉得计划表设计得颇奇怪，如平面设计员要考核设计的二次通过率、三次通过率（疑问：为何不考一次通过率和四次通过率？统计繁锁，是否有管理价值？而且考核有失公平，因设计方案不完全由平面设计员控制）。再如考核IT的“设备故障率”，计算公式是“停机时间/开动时间*100%“（疑问：无法取得准确的停机时间和开机时间，另外项目本身是否具有管理意义？）
工作情况：已由L顾问设计出所有考核计划，开始实施（收集绩效数据），结果是“未能收集任何数据。没有系统的支持性记录，全部考核计划成为空谈。与PMT的矛盾上升至高点。
4、 4、头痛和理清思路。
07年2月下旬，项目经理正式给我划分职责：全面负责绩效考核模块的建设，我开始头痛。
对策：未来的工作不可预知（因为没相关专业知识和同类工作经验），我分析现状，做了工作计划——目前的首要任务是修改绩效考核计划中不合理的项目设置，以及建立配套支持体系（支持流程和支持文档），计划于3月份内完成此项工作。
5、4、 继续头痛
07年3月，比较忙，公司要求我再负责岗位说明的组织和监督工作，还要负责办事处这连接文件管理规范（大佬，俺要做好这项工作必先自学ISO），我又开始头痛。
主要工作：大小会议（培训、讨论、争议），考核计划大幅度修改，建立配套支持文档（由我分工至各部门完成后组织审核），商定操作方法（其实就是一些流程）。
工作认知：逐渐融入工作中去，对这个行业越感兴趣，但专业知识贫乏，必须在这个领域上多学习。
工作情况：L顾问已离职，由S顾问上任。已建立大部分支持文档，大部分绩效数据能得以收集，余下的是流程、分工和制度的问题（这就不是一朝一夕能解决的了）。
继续头痛：原计划四月开始全面试行，但情况似乎不乐观。工厂刚投产，人员及时未到位，流程、制度不规范，公司正处在大动作的扩展时期，计划不如变化快，难啊！
很大的难题：数据收集已不成问题，顾问公司退下后，如何应用这些数据？如何分析数据所反映的问题？如何把实施贯穿至全公司？接下来的具体工作是什么？如何安排？天！这才是重点和难点啊。
（题外话，G经理常与项目经理唇枪舌战，S顾问却与她相处和洽，因为都是女人，惺惺相惜？因为刚好投缘？我已冲破与项目经理相处的障碍（应该已冲破）这就不去深究了。但G经理是一位专业又刚直敢言的顾问，虽然有点傲气，或许有才干的人态度就是能欠一点点，但他看得起我，我也敬佩他的刚直敢言。），
5、S顾问及冲突
我很喜欢S顾问，跟我以前接触的ERP顾问完全不同，她很专业，很有耐性，理解企业的需求，服务精神也很好。另外就是平易近人（接触以后），也通情达理，与项目经理也相处得像老朋友似的。所以项目进展顺利，而且我能预见S顾问在以后的工作里能给予我们不少帮助。
只是……唉，好事多磨，3月23日的会议，老总与G顾问发生严重冲突，而错误更多的在我方（老总要求顾问完成所有支持文档而这本该是公司内部的事情，而G顾问性子也太刚直并有点火爆，其实他完全能更好地化解矛盾），S顾问也颇为不满，很大程度地影响了S顾问的工作情绪。
与PMT的矛盾上升到最高点。
6、工作比较忙，比较累，要考虑的问题太多，能理解的人却不多。压力很大。。。。。。。。。
7、分离&自力更生
终于，与PMT的合作结束了，而我经历几番挣扎，终于开发自力更生，整理出一套4月份使用的绩效考核计划：把人员缺位的考核计划删掉，把原考核计划中不能取得绩效数据的项目删掉（以后再考虑取用），重新整理一遍操作方法和支持文档，与各部门/相关人员进行操作方法、支持文档使用方法的沟通，匆匆忙忙的，总算，四月份开始试行绩效。
大家都不看好绩效管理，他们觉得意义不大，数据难以取得，考核不公平。我想主要是与薪资挂扣，引起利益冲突。绩效让气氛突然紧张起来，大家似乎被许多眼睛注视着，有绳子把我们勒起向前拖……大概是这种原因，大家对绩效都没有好感。
而我现在也顾不了太多，只能是逐步完善，追求相对公平，更多更好地与他们进行沟通，时常检查运行情况和作一些检讨。
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