小米的物联网模式解析

2010就已经实现财务自由的雷军，创业做小米。从创建公司到2011年发布第一款手机，很快在智能手机上撕开一个口子，用四年时间做到了中国手机市场的第一。当人们还在研究小米的商业模式时，雷军已经看到了IoT（InternetofThings）的趋势，2013年已经开始布局。

在追求速度与效率的互联网，雷军对物联网的发展阶段有个基本的判断：第一阶段是互联网，第二阶段是移动互联网，第三阶段是物联网。每个阶段，必会有成就万亿级大公司的机会。

小米生态链的投资圈，是围绕手机展开的。投资的第一个圈层就是手机，即获得终端的入口。基于小米手机已取得的市场占有率和庞大的用户群，之后继续投资和孵化和手机相关的产品，如耳机，小音箱，移动电源等。第二圈层是智能硬件，目前来看智能硬件的爆发期尚未来临，但长远来看，硬件的智能化是必然趋势。在智能硬件领域，投资孵化了空气净化器，净水器，电饭煲等传统家电，也投资了无人机，平衡机，机器人等互融类的智能玩具。第三圈层是生活耗材类，一般人可能看不懂，会觉得小米的投资跨度太大，但是在中产阶级崛起消费升级的逻辑下，必然会有巨大市场。另一个目的也是为了对科技公司起到对冲作用。举个例子来讲，为什么独占半壁江山的诺基亚一夜之间说倒就倒，因为除了手机产品本身以外，找不到任何可以支撑的拐点。生活耗材一旦形成品牌地位，要比科技品牌牢固。从小米孵化的77家公司来看，小米生态链不仅是一家生产产品的公司，还是一个生产公司的公司。

小米对生态链的公司来说，扮演者多重角色：投资人，孵化器，质检员····小米生态链模式更像是一片竹林，小米通过竹林发达的根系，向生态链企业输送各种养分。然而单个的竹林无法长期生存，只有成片的竹林才能更具竞争力。

互联网的优势是容易造就爆款企业，事物的双面性也决定了其平均寿命相较传统行业也更短。小米手机的成功使其顺利度过初创期，打了一个好基础。想要延长产品的生命周期，必须要有新产品来迭代。生态链上的创业公司，一边吸收小米的营养，一边锻炼自己的团队，进而完成原始积累。同时，他们在根部不断繁衍和链接，积蓄新的势能形成商业闭环。公司内部之间推崇的是兄弟文化，因而相互独立又彼此竞争，因为利益的一致，能互为价值的放大器。内部崇尚的竞争机制，也是为了锻炼外部竞争力。这样的独立又竞争的关系，彼此做护城河更稳固，产品的平台价值也越大。

同样是网络购买商品，与京东和天猫的平台模式不同，小米是“前店后厂”模式。此模式带来了产品，资金，信息之间的流动畅通，在商品与消费者之间做到完全的去中心化。低毛利高销量库存少，同时商品的周转率也很高，高效带来了资金周转率高，海量的数据信息更有利益研究用户的习惯，对用户发出精准相应，提供的服务率和转化率会更高。

万物互联的本质是连接。人与人，人与物，物与物，与云端与网络，相互交织。小米抢占了市场的先机，接二连三的孵化了几十家企业，上百个产品，完成了点状布局的使命。从点到面的连接，小米边跑边打仗，硬件，软件，电商，在小米的布局下初见端倪。尽管还不具有垄断性优势，但作为一个后起之秀，其规模和速度还是很具有前瞻性。

在中产阶级的崛起，到90后00后成为消费主力的时代背景下，消费升级成为一个必然趋势，其本质则是注重性价比。小米作为手机行业的鲶鱼，从定价方面迫使整个行业提升产品的性价比，之前的定倍率（即定价的倍数）过高一定程度上都会影响客户的选择。虽然低价带来了大量用户，但是后期也难逃低端定位的心理影响。

小米目前的460亿美元估值，上亿的活跃用户，得到了资本界的强大支持与关注，媒体的持续曝光，吸引了顶尖人才和发烧友来做出更好的产品，有助于品牌的传播与塑造。随着各方面的资源聚拢，希望小米越做越好。

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本职工作UI一枚，希望自己能够有更宽广的产品和用户思维。第一次写文章做输出，写了4个多小时。后期多加练习效率应该能有所提升。

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