研发主管的烦恼：难以执行的绩效考核

相信绩效管理、绩效考核对于每一位管理者都不陌生。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI、OKR及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

让我们看看Jackson遇到的问题：

初夏的天气不是那么闷热，但是Jackson坐在办公室还是感到浑身燥热，自从早晨参加完公司中层主管的工作会议之后，就有了这种感觉。其实这个感觉是来自Jackson自身的工作压力。HR主管安排了一项工作：要求各个部门在6月份要提交各个部门的绩效考核报告和绩效考核结果。

Jackson发现自己在年初提交的部门绩效考核计划、KPI指标和实施方法中很多内容已经不适合了，但是眼下已经5月底了，他面临这两个选择，必须迅速做出决定。一个是改变绩效考核计划，重新制定考核方案；二是继续使用原来的考核方案。

但是这两个选择都会有问题：如果采用原来的考核方案，很多内容已经不适用了，目标难以达成。如果重新制定考核方案，数据来源不好统计和分析，再者时间也来不及了。

这可怎么办呢？

问题所在：

Jackson之所以感觉难做，是因为他忽视了绩效管理。

绩效管理与绩效考核

对许多企业来说，“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。从部门主管、项目经理到基层员工，它经常被大家挂在嘴边，似乎人人都知道什么是绩效管理，如何搞绩效管理。但是在现实中，我们看到的情景却是：到了绩效考核的时间阶段，HR部门照例印制、线上或者下发考核表格给各部门；员工们忙着在表格中写自我工作总结、半年/全年业务/业绩评价；再被部门主管或者项目经理约上面谈10~20分钟；部门主管再在考核表上加入一些轻描淡写的评语或是做个等级评定，签字后上交给HR部门。最后绩效考核就结束了……

上述情形恰恰说明一个问题：长期以来，不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理简单等同于绩效考核。

谈到绩效管理，首先要理解“管理”。管理的基本职能包括“计划”、“组织”，“领导”，“协调”，“控制”。绩效管理应该符合管理的基本职能。绩效管理是一个不断持续交流的过程，该过程是为了员工和他的直接上级之间达成共识；部门的主管与公司高层的经营目标和战略目标达成共识。其本质上是一个“循环链”，可以用“绩效计划”，“绩效执行（包括绩效辅导）”，“绩效考核（检查绩效）”，“绩效反馈（绩效沟通，结果改进）”来表示。而绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。绩效考核只是绩效管理的一个工具和手段而已。

谈绩效，首先要理解“绩效”的含义。绩效是绩与效的组合。
“绩”，指的是“业绩”，指的是工作成果。“绩”是可以量化的内容（具体数据或者数字）。

• 工作数量
• 工作质量
• 完成工作的时间限定等等

“效”，指的是“投入”，指的是工作效率，即投入了多少时间、资源获得了多少产出等等。“效”的量化是一个比例。
- 工作效率
- 管理效率
- 机械效率

所以首先要搞清楚“绩效管理”四个字的含义。

难以执行的绩效考核

Jackson之所以感觉到难以执行绩效考核，问题的关键在于：
1、年初制定的绩效考核方案存在问题，随着部门业务的变化，考核项不适用了，或者不准确了。
2、绩效考核的方法不正确：Jackson采用了绩效考核中的KPI方法。KPI方法在操作上有一个特点：自上而下分解和分配关键绩效指标；目标尽量指标化。业务变化了，没有及时去维护KPI指标，对绩效考核方案作出修订。直接的影响是导致KPI考核实施遇到困难。
3. 只看到了绩效考核，而没有有效的绩效管理。把绩效考核和绩效管理混为一谈。

很多非专业的管理者一般会建立KPI考核指标，但是很少去有效的实施绩效管理，以促成KPI考核的有效实施。管理者一定要有清醒的认识：绩效考核不同于绩效管理。绩效管理是一个过程，以PDCA的思想建立；而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。