技术团队的组织文化、制度建设和有效沟通

“知识工作者无法在组织结构下得到有效管理”

————彼得.德鲁克

 

 

技术团队的组织文化、制度建设和有效沟通

 

    团队文化建设有很重要的意义。知识工作者的工作无法用行政手段加以约束。一个程序员思考的时候，你无法限制他思考的内容是什么。事后的业绩评估也许是对其行为的一种约束。但是对于正在发生的事情它毫无作用。只有组织内成员有责任感、使命感才会对其工作持续专注。制度约束应该是文化建设的一部分，而不是独立其外的系统。换言之，制度建立的过程，就是组织文化在实践中加以应用的过程。就制度本身而言，只有最适用，没有最优秀。沟通是处理制度以外事务的技术。同样，沟通是建立在对组织文化认同基础上的。

    我所倡导的组织文化，对于IT行业来说，核心是尊重和创新。尊重的含义包括：相信组织成员对工作是积极主动的；相信组织成员是理性的，别且会对其个人行为负责。创新的含义包括：勤于思考，专注，严谨和实事求是。

实践中我订立过的制度有劳动纪律制度、组织结构制度、工作流程制度、薪资级别制度、两院合作制度和绩效考评制度。

    劳动纪律制度主要描述组织成员基本职责和权力。比如本制度规定组织成员服从上级安排，在协定时间内完成其工作；组织成员享有法定节假日等等内容。特别要强调的一点是加班制度。技术团队的工作集中在脑力劳动方面。过于疲劳的大脑对项目进展有害无利。一个正常人，在工作能力一定的情况下，其生产效率是一定的。随着疲劳的增加，其效率会逐步降低。所以加班不会带来效率的提升，更不会带来开发周期的缩短。赶工节约的开发时间，往往会浪费在测试阶段。

    组织结构制度描述了组织内各个职位和角色所应承担的责任和义务，是真个管理体系的静态描述。工作不分高低贵贱，只有分工不同，别且与薪资水平没有直接关系。如果条件符合薪资级别制度要求，有可能会出现低薪资水平的管理者和高薪资水平的执行者的现象。

    工作流程制度描述了工作如何展开。是管理体系的动态描述。在垂直的职能结构组织环境中，技术部门就像是独立的子公司，承接其他各个部门的项目。在此体系下，我推荐内包制度。也就是说技术部门在组织内部正式声明自己的独立性。而后，技术部门和其他部门合作时以人月为单位给出报价。由于是内部结算，所以并不产生真正的现金流动，只是体现出项目本身的成本和技术团队的价值。同时，由于内包制度以价格为传导，也使各部门之间责权利更为明晰。在以项目为中心的矩阵型组织结构内，工作流程的制定应该适应项目团队自身的需求。换言之，如果一个组织内有十个项目，很有可能存在十种不同的工作流程。只要改工作流程能够顺利展开工作，就有其存在的价值。而不应该试图找寻另外一种放之四海皆准的工作流程替代之。

薪资级别制度在拙作《建设稳定的技术团队》一文中已有论述，有兴趣的朋友可以参阅此文。

    “两院”制度是在一种比较复杂的情况下订立的，比较特殊。当时我所领导的技术部门身处垂直职能结构中。为了平衡可怜的预算又不至于延误项目进度，我设立了比团队平均薪资高很多的专家岗位。我对其定位为少而精的队伍，侧重于攻坚和快速原型开发。此类岗位不担任管理工作。由更熟悉公司内部情况的员工负责具体的项目。专家型岗位的设立解决了高水平技术人才稀缺，同时攻坚工作完成后的人才浪费问题。这样就形成了以跟进项目的专家型岗位为主体的“研究院”和以项目进度为核心的“工程院”。“两院”制度在我的从业经历中，算是创新的一类。我并不认为我发明了改制度。相反，我认为我发现了该制度，是实事求是。

    绩效考评制度的目的在于指导员工应该如何努力，指导组织应该分析什么，指导组织应该如何变革。IT项目首先关注的是其进度，也就是其开发时间。PMP中介绍过一种叫做挣值管理的技术，其核心思想就是将所有的因素转化为同一的一种因素来表示，比如将时间换算为货币。我的方法是将所有的因素换算为时间经行考量，具体方法在《任务分配和绩效管理》中会有论述。绩效考评是以“尽力而为”为目标的，并不追求绝对的公平。

    沟通是处理制度之外问题的主要工具。沟通的基础是对组织文化和战略目标的认同。高效沟通是尊重和创新文化的实践。低效的沟通往往将时间浪费在讨论事情的本来面貌上。沟通的双方对于项目没有充分的认识。沟通的方式多种多样，比如常见的正式会议。我更喜欢非正式会议，比如进度确认会议。我更喜欢每天特定时间出现在团队工作的地方，然后花两三分钟时间询问下进度情况。如果项目进度出现问题，再找相关人员到会议室开会。正式会议之前一定要提前通知，别且写明具体内容。实践过程中这种会议效率往往比较低。邮件是我比较喜欢的沟通方式，简单，便捷。缺点是叙述能力有限。对于复杂的问题，我更倾向于面对面的非正式会议。