海尔裁万人

变革背景：市场消费疲软，家电产能继续扩大，产能利用率或下滑至60%至70%。作为耐用型的家电产品，如何将它卖出去，如何增加产品的附加值，正是家电企业正在思考的难题。张瑞敏抗击风险的作法是，将大企业变小，由一条命变成千百条命。

N年前的砸冰箱，是海尔质量管理的一次显性化行动，海尔质量/海尔服务让海尔上了一个台阶。现在海尔裁万人又是组织管理的一次显性化行动，海尔转型成功与否，是海尔由千亿向万亿级企业成长的关键。

变革战略：2012年，海尔提出了企业平台化、员工创客化战略，今年，张瑞敏又提出互联网化、用户个性化。产品每个环节，从设计开始就让用户全流程参与，再到生产制造、销售、服务。

组织变革：海尔将7万名员工自我组织成了2000多个自主经营体，最大的自主经营体数百人，最小的只有7人，形成了海尔内部的多个小微公司。“如果一个员工在海尔内部找不到一家公司能够接受他，海尔就会和他解除劳动合同。”如果你能找到这个单，你的酬和这个单连起来，比你原来的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解约离开。”

组织形式：每个小微公司拥有决策权、用人权、薪酬分配权。“一些风投可以进来给他们投资，我们想把它完成变成市场化。现在有很多员工也自己出来创办公司，我们经常召开创投大会，而这个大会就是让社会上的风投进来看你这个项目可以不可以，这样把原来组织打破。”小微公司之间又形成了内部竞争。“你的薪酬甚至团队的存活，都靠最终的用户数来决定。”

产品变革：慢慢放弃并不擅长的业务，例如，海尔已经将彩电制造外包

渠道变革：海尔在网络布点上减掉了中间层，原来海尔形成的总部—省—市—县的渠道网络，直接变为总部—县。并且海尔大量展开互联网销售，与诸多互联网大平台进行合作。

组织考核：海尔目前对员工考核制度上有两个轴：一个横轴，一个纵轴，横轴是对企业销售收入、利润、市场份额等考核，纵轴是“网络价值”，即联网用户的数量。

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