IT项目管理：项目时间管理
IT项目管理：项目时间管理
- 个人作业6
- 作业要求
- 练习题6
- 练习题7
- 看板在软件项目中的使用
- 概述
- 看板实施过程中关注核心
- 看板管理的优势
- 看板在项目流程中载体的分类
- 实体白板/黑板
- 互联网式的看板
- 项目管理在看板中的职责分类
- 项目管理主导型
- 成员主导型
- 总结
个人作业6
作业要求
练习。
- 教材练习题6;
- 教材练习题7;
- 收集网上资料，总结看板在软件项目中的使用(约2-3页)
练习题6
表6-4显示的是一个小项目网络图中的数据。所有的工期和时间以天来计算，该网络图共有9个节点。
a.画出该项目的双代号网络图。把节点的号码标在一个圆圈内，画出节点之间的箭线，在每一条箭线上标注代表活动的字母和活动工期。
b. 按照图6-8表示每条路径的方法，找出网络图中的所有路径并标出它们的长度。
路径1：A-B-E-H-K 长度=2+2+2+2+2=10天
路径2：A-B-E-I-J-K 长度=2+2+2+5+1+2=14天
路径3：A-C-F-H-K 长度=2+3+3+2+2=12天
路径4：A-C-F-I-J-K 长度=2+3+3+5+1+2=16天
路径5：A-D-G-J-K 长度=2+4+6+1+2=15天
c. 哪条是该项目的关键路路径？它的长度是多少？
关键路径是路径4: A-C-F-I-J-K，长度是16天
d. 完成该项目所需的最短时间可能是多少？
完成该项目的最短时间可能是16天
练习题7
把练习4中的信息输入到Project 2007中。生成网络图和任务进度表，分别找出关键路径和每项活动的浮动时间或时差。打印出甘特图、网络图和任务进度表。写一篇小论文，向不熟悉项目时间管理的人解释这些图表中所包含的信息。
- 甘特图
- 网络图
（上图右续）
- 任务进度表
-
由网络图可以得出该项目的关键路径（红色箭头）：
A-D-F-G-I-K-L，长度为48周。
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浮动时间或时差
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解释这些图表中所包含的信息
-
任务进度表：
任务进度表显示每个任务的进度信息，包括任务名称、开始时间、完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间、可用可宽延时间和可宽延的总时间。可用可宽延时间即为自由时差，可宽延的总时间即为总时差，由此能得出项目的浮动时差。跟踪甘特图视图中可以查看每个任务的进度百分比。
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甘特图：
甘特图视图由两部分组成：左边的表和右边的条形图。条形图包括一个横跨顶部的时间刻度，它表明时间单位。图中的条形是表中任务的图形化表示，表示的内容有开始时间和完成时间、工期及状态。图中的其他元素如连接线，代表任务间的关系。
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网络图：
网络图以流程图的方式来显示任务及其相关性，用于跟踪项目中的任务流程。一个框代表一个任务，每个任务框中显示每一项任务的详细数据，包括任务名称、开始时间、完成时间、标识号和工期。框与框之间的连线代表任务间的相关性。箭头指向节点的前置任务是箭头的开始节点，需要在前置任务完成后才能开始进行。红色方框连成的路径即为该项目的关键路径，该路径长度表示项目完成所需的最短时间。
看板在软件项目中的使用
概述
看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”，カンバン，日语罗马拼写：Kanban），是丰田生产模式中的重要概念。
起源于 1950 年代的丰田看板系统（或方法）是用于生产制造系统，从消费端（如零售店）来拉动（pull）生产部件、零件的实时流动，通过看板（卡片）的记录和传递，可以发现整个生产制造流程的瓶颈，尽可能减少各个生产、仓储环节的库存和浪费，从而实现 JIT（Just-In-Time，即时）与精益（Lean）生产和制造。及时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。这确实是一种了不起的思想方法，几十年来在生产制造领域被证明是行之有效的。
Kanban方法最初起源于丰田的JIT（Just In Time），之后作为一种高效管理软件开发流程的技术和思想应用于互联网行业。Kanban方法以价值流动为核心，不断发现团队中的瓶颈工序，进行改进，使价值流动更加顺畅和快速。
看板实施过程中关注核心
Kanban方法在实施的过程中更多关注的是可视化的价值流动，从几个维度解释下：
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拉动式生产，下游工作完成后，主动拉动上游的任务移动。在Kanban方法的中，下游任务完成后，即可拉动上游任务下移，同时，只要生产力允许，即可新增需求。
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限制WIP（work in progress），明确设定限制每个状态下，同一时间内有多少工作量，减少同一状态同一时间内，任务和价值的堆积。Kanban方法限制直接，同一状态同一时间内的工作任务有最大限制。
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可视化的价值流动通常是端到端的流动，直观的反映用户的价值（通常是可交付的用户需求），并且反映出在价值流动过程中的瓶颈和问题，不断为团队改善提供依据。
看板管理的优势
通过使用看板系统,我们可以将团队的在做任务（work-in-progress）限制在一个设定的能力阈值内,根据已完成任务的交付速率来平衡 交给团队的工作需求(demand on the team)。这样做可以获得可持续完成任务的步调,让所有人都可以实现工作与生活之间的平衡。
看板提供了视觉化的直观管理感受，它能迅速暴露那些影响团队效能的问题,因此,在使用看板管理的团队所面临的挑战是如何专注于解决问题以维持稳定的工作流。看板也为质量和过程中出现的问题供了可见性,使得缺陷、瓶颈、变异性以及经济成本等因素对工作流与交付速率的影响变得更明显。单就使用看板来限制在做任务这一做法,就能促成更高的质量和更高的效能。流程改进和更好的质量结合在一起,有助于缩短前置时间(lead time), 提高预测性和准时交付能力。
通过看板建立团队稳定的任务节奏,实现始终如一的可靠交付,这能够帮助团队与客户、依赖的相关部门、供应商、价值流下游合作伙伴建立信任关系。而信任关系对每一方都是非常重要的。
看板在项目流程中载体的分类
实体白板/黑板
这是敏捷开发团队中用的最多，最直接的一种看板类型，且适合团队所有成员都在一个办公室工作的环境。
它的优点一目了然，方便工作成员展示自己的任务和进度，另一方面则可以提高成员间互相竞争的意识（谁干的多，谁解决的问题越难，成就感就越强）。当然，缺点也很明显，就是没有历史记录。虽然可以使用不定期的拍照来解决，但是还是不方便追溯。
白板适用在项目管理中所包含的元素有：
- 白板
- 列表(纵向列表、横向泳道)
- 便签纸
- 图钉、磁铁
互联网式的看板
既然有实体工具，当然也有软件化的工具。国内外的项目管理工具非常多，但是能实现敏捷开发的工具却不多，而能像看板一样展示的工具更不多。
在软件类的项目管理工具中，最大的优点就是有历史记录的追溯，方便查询快照，而且对于一个成员在异地工作的团体来说，互联网式的看板工具是一种最好的选择。
项目管理在看板中的职责分类
项目管理主导型
在之前的团队组成中说过，项目管理是整个团队的大总管，他非常清楚团队中各个成员的优缺点，所以他能够知道什么任务派给谁是最适合的。
下图最能体现出大总管的主导作用，项目管理把任务分配给Jone、Alex、Tom或者Marco，成员只要完成自己的任务就好。
成员主导型
这里看到成员主导型，也许有人就觉得项目管理就没事了。错！项目管理依然要把项目拆分成各个小任务，然后，然后就让大家自己去“抢”任务了。
“抢”任务，为什么要抢？前提是成员自己认为能够胜任这个任务，二是要建立在多劳多得或者是绩效考核之上的，如果没有这些，就没有“抢”的意义了。
以下是成员主导型的看板展示：
总结
看板墙已经成为敏捷软件开发中流行的可视化控制机制。无论是使用在软木公告板上钉索引卡片（index card）的方式，还是通过在白板上贴便事贴的方式来跟踪进行中的工作（WIP），都已经是司空见惯的事情了。看板管理在软件开发中的应用让团队以可视化的方式观察在制品并进行自组织（self-organize），无需项目经理或产品经理的指令，便可自行分派任务，将工作从待办项列表中移向完成状态，是非常实用和简便的开发管理方法。