第十二章 采购管理 采购合同类型以及其区别 合同类型与风险分担 自制与外购分析 招标文件 工作说明书（SOW） 工作大纲 (TOR) 投标人会议 采购谈判 检查 审计 索赔管理 采购合同争议解决方式对

项目采购管

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录 (MOA)，或服务水平协议 (SLA)。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部（如果有）的成员。

PMP项目采购管理假定由项目团队充当买方（出资方），而卖方（出力、出产品、服务方）来自项目团队的外部。

过程组	采购管理
规划	规划采购管理
执行	实施采购
监控	控制采购

规划采购管理

• 记录采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。
• 考虑是否采购？
• 如何采购？
• 采购什么？
• 采购多少？

事业环境因素-输入（集中采购、分散采购）

	集中采购	分散采购
解释	一个职能部门负责所有项目采购	各个项目经理控制与项目有关的采购
优点	更加经济、易于控制、易于程序标准化并趋于稳定	PM有更大的控制权、对项目的需求更加熟悉、具有灵活性与使用性
缺点	多个项目同时采购，容易形成瓶颈，造成进度延误；不太关注项目的具体需求	更高的成本；程序不易标准化

组织过程资产-输入 （合同类型以及其区别常考点）

两种类型：总价类型，成本补偿类型，工料合同

• 固定总价合同（FFP） 总价包死
  支付方式：完工支付；分阶段支付。
  大多数买方都喜欢的合同；卖方承担最高的风险，注重控制成本，获取更大的利润空间。
  适合甲乙双方对项目的范围比较清晰，项目比较简单。
  适用于边界清晰，设计完整的中小型项目。

• 总价加激励费用合同（FPIF）
  结算公式 = 实际成本 + 目标利润 - (实际成本 - 目标成本) * 卖方分成比例。 超过天花板价格，按天花板价格。超过就证明乙方这单生意赔了。

  1. 目标成本 TC
  2. 目标利润（费用）TP
  3. 最高限价（封顶价）CP 最高限价是甲方可以支付的最高合同价格。
  4. 分成比例 SR

• 总价加经济价格调整合同（FPEPA）
  卖方的履约期较长，外部条件（通货膨胀，材料价格）变化无法预测。有利于买卖双方长期维持良好的关系。

• 成本加固定费用合同（CPFF）
  成本实报实销，并向卖方支付一笔固定费用。
  用于：项目初期无法判断能否成功，无法估算成本。适合于研发类项目。

• 成本加激励费用合同（CPIF）
  成本按预算控制另加约定的费用，成本超支或节约，按照约定的比例分担或分享。
  与总价加激励费合同的区别在于，它没有天花板费用。

• 成本加奖励费用合同（CPAP）
  成本实报实销，完成后甲方根据绩效决定奖励乙方的数据。甲方说了算，乙方不允许申诉。
  与成本加激励费合同的区别在于：费用是否可计算。

• 工料合同（T&M）
  买方按买方实际消耗的人工支付工时费。
  适合小项目，无法很快的编写出准确工作说明书的情况下使用

合同类型与风险分担

	总价合同	成本补偿合同	供料合同
项目范围	明确	不明确	没有
不确定性	低	中	高
风险分担	乙方	甲方乙方	甲方

工具与技术 数据分析 （自制与外购分析）

自制的理由	外购的理由
生产成本低	外购成本低
无合适的供应商	保留供应商的许诺
保证充足的供应	获得技术或管理能力
利用过程的劳动力，发挥边际效用	生产能力不足
获得需求的数量	降低存货成本
排除供应商间的勾结	保证充足的灵活性和可替代性
在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品	互惠性
维持组织的能力；保护专利设计，保证质量；维持公司规模	产品受到专利和商业秘密的保护；在重要的商业环节中享有免费管理

自制外购分析，除了上面的理由，也会用到下面的商业数据。
说白了，谁成本低用谁。

• 回溯期
• 投资回报率（ROI）
• 内部报酬率（IRR）
• 现金流贴现
• 净现值（NPV）
• 收益成本（BCA）

招标文件

• 信息邀请书 (RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。
  随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
• 报价邀请书 (RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。
• 建议邀请书 (RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。

工作说明书（SOW）

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。
工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求.

工作大纲 (TOR)

工作大纲通常包括以下内容：

• 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作；
• 承包商必须达到的适用标准；
• 需要提交批准的数据；
• 由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单（若适用）；
• 关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。

实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。

投标人会议

投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。

采购谈判

采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。
谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。

	投标人会议	采购谈判
召开时间	投标前	中标后，合同签署前
邀请参与方	所有符合条件的投标方	招标方
要澄清的内容	招标文件	合同

控制采购

控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

检查

检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。
在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。

审计

审计是对采购过程的结构化审查。
应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整。

索赔管理

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。

• 如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。
• 在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。
• 如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。
  谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

采购合同争议解决方式对比

	谈判	替代争议解决方法（ADR）	仲裁	诉讼
正式性				√
保密性	√	√	√
便利性	√	√
双方自愿	√	√	√

项目收尾

	合同收尾	项目收尾
定义	与供应商或客户完成交接，结清账目	企业内部项目收尾程序
发生时间	合同结束时	项目或每个阶段结束时
经验总结	采购审计	经验教训总结
审批者	买方的采购管理员向卖方签发书面确认	发起人或管理层向项目经理签发书面确认
交接对象	与外部客户交接	与公司内容交接
先后顺序	先与外部客户交接；先合同收尾	再跟公司内部交接；再行政收尾

习题解析要点

• 由于是新国家销售产品的可行性研究，所以不确定性较大，无法快速编制出准确的工作说明书。工料合同。
• 控制采购-索赔管理-谈判。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
• 谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判是 指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共 识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文 件或其他正式协议而结束。
• 卖方履行约期将跨越几年时间或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
• 首先需要审查外包行为是否可以满足成本和进度计划，如果不行，再做变更，如果可以满足项目需求，再收集其他信息决定是否要变更。
• 采购合同，可以通过变更请求，在合同规定的条款下或者双方协商变更合同。而且PM工作要积极主动，任何相关方都可以提变更请求。
• 规划采购管理-采购管理计划。包含要在采购过程中开展的各种活动。实施采购-协议。对双方都有约束力的协议，强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。
• 合同管理常识，不可抗拒力免责条款。
• 采购工作说明书依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部 分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方 确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形 式，工作说明书的详细程度会有较大不同。工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、 绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
• 采购审计是指对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查。采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素. 所以买方在结束项目前需要进行核查.同时也是让卖方认可此过程,以免后续争议。

习题:

1：当前项目的进度绩效指数SPI为0.7。为了满足进度要求，团队经过评估决定将项目的一部分工作外包给外部制造商。在签订合同之前，项目经理需要完成以下哪些工作？
A：变更程序、投标人会议、独立估算和采购谈判；
B：自制外购分析、独立估算、投标人会议和关键路径分析；
C：采购谈判，独立估算、采购审计和挣值分析；
D：自制外购分析、变更程序、建议邀请书（RFP）、采购绩效审查。
正确答案：A
解析：原计划自己完成的部分工作改为外包，
首先这需要走变更控制程序，在签订合同之前，投标人会议和独立估算是开标前的工作、
中标后签合同前需要进行合同谈判，以明确卖方对合同要求都理解准确和完整。
既然已决定了外包，自制外购分析是事先已完成了的工作；
采购审计和采购绩效审查是采购控制过程中的工作，不在签合同前。
因此 A 答案是正确的。