10月23日，雨。
阅读书目:《大败局》。
作者:吴晓波是财经作家。他毕业于复旦大学中文系新闻专业，在新华社浙江分社干了13年的商业记者，在30岁的时候开始写书，曾荣登中国作家富豪榜第5位。2004年，吴晓波开始写企业史。2009年被《南方人物周刊》评为“中国青年领袖”。现被聘为北京大学管理案例研究中心中国企业史研究室主任、客座研究员。
金句:
1.企业的成长经验与行业是无关的。企业在成长过程中面临的台阶，有很多是具有共性的。
2. 如果你是一个身无分文的创业者，你不妨到那些充满了暴利和游戏规则不健全的产业中去捞取你的“第一桶金”；可是如果你又是一位胸怀大志的企业家，那么，你就必须马上把双手洗干净，然后尽快而永远地离开那里。
3. 利用新闻、广告和获奖效应，推动产品的销售，这在20世纪80年代末的中国市场几乎是最高超的营销智慧了。
4. 中国企业改革的“自下而上”特征，决定了制度的变革往往会落后于企业的实践，使企业家自然养成了“绕道前行”的职业习惯。
记录与感悟:本书上下两册共记录了19个名企日落西山的失败案例，它被称为中国企业失败的MBA式教案。全书用“解剖刀”和“显微镜”，从这些企业各自的败局中提取了宝贵的“失败基因”。知道了前辈们踩过的坑在哪里，我们就会懂得绕道而行。
一、有的企业可能是自己“作死”的
1995年，山东秦池酒厂以6666万元竞得标王。中标后，隔年的企业销售收入是上年度的5-6倍，秦池酒也成为了中国白酒市场上最为显赫的新贵品牌。
1996年，秦池酒的投标金额为3.212118亿元。因为叫出的中标金额太过惊人，有记者就开始怀疑一个小酒厂的产酒能力。后来发现，秦池白酒多半是勾兑的。
这样的披露，让秦池遭遇到了最猝不及防的一击。这一年，秦池的销售额为6.5亿元，再过一年更下滑到3亿元，最终从公众的视野中消失了。
姬长孔创造了一个奇迹，但在一鸣惊人之后，没能遏制住巨变后的膨胀心态，想要迅速将企业脱胎换骨，从而遭受了重大打击，导致失败。无独有偶，基本同时期的巨人集团也为了造名造势，而把自己赔了进去。
1992年，史玉柱决定要建造巨人大厦。从最初要盖38层楼，到最后决定盖到70层。楼层的增加，造成了资金的巨大缺口。
为了解决资金缺口，史玉柱的智囊团想出了一个办法——卖楼花。一度巨人大厦的楼花十分火爆。
然而，就在1996年，耗尽巨人集团心血的巨人大厦完成地下工程之时，巨人集团的财务危机全面爆发。
一些买了巨人大厦楼花的债权人开始按照合同向巨人集团要房子，可是他们到现场一看，房子并没有建起来，于是大家开始怀疑，巨人集团并没有建造第一高楼的能力。
更雪上加霜的是，种种传闻开始在媒体上一一放大曝光。这些新闻真假参半，但对巨人集团来说，是致命一击。巨人在公众和媒体心中的形象轰然倒地，从此万劫不复。
二、想要的更多，是好事还是坏事？
1987年底，太阳神和娃哈哈几乎是同时诞生了。这两家企业有很多共同点。由于当时保健品刚刚为公众接受，市场处于“开荒期”，在广告和品牌意识上超出同行的太阳神和娃哈哈自然获益匪浅。到了1990年，两家企业都成了“大哥”级的公司。
但就在无数小保健品公司崛起，打算在保健品行业大捞一笔时，娃哈哈开始意识到中国的保健品市场很容易捞到“第一桶金”，但却很难再取得正常的、稳定的发展。于是，开始推出娃哈哈果奶，悄然完成了从保健品向饮料市场挺进的战略转移。
而太阳神还在继续扩张。1993年，在太阳神销售额达到13亿元巅峰的时候，太阳神吹响了多元化发展的号角。
厂长怀汉新决定在做好保健品的同时，做好石油、房地产、化妆品、酒店等20个项目。然而，非常不幸的是，这些新项目没有一个成为一轮新升起的“太阳神”。
1996年，太阳神出现创业以来首次亏损。次年，亏损急剧增加，全年亏损1.59亿元。可以说，这次多元化经营战略把太阳神推下了万丈深渊。
再反观娃哈哈。靠着现实、稳健的经营思路日益壮大公司，其出品的果奶、纯净水、八宝粥的市场占有率均为全国第一。
太阳神和娃哈哈相似的起点不同的结局引人深思。在企业发展过程中，要注意市场变化，不盲目扩张，别以为自己是万能的，什么经营活动都能搞、都敢搞。很多时候，盲目追求多元化成了绊倒中国企业家百试百灵的一道坎。
三、政商关系没处理好的下场是什么？
1983年，酒厂厂长李经纬到广州出差，在街边买了一听可口可乐，这让他萌生了让企业生产饮料的念头。很快，一款名为“健力宝”的橙黄色饮料面世了。
后来，健力宝成为了中国奥运代表团的首选饮料。它获选的理由很简单，因为它是参评饮料里唯一一款罐装品，而且品牌形象与体育运动有关，口感、色泽和质量都无可挑剔。
在1984年洛杉矶奥运会上，中国女排实现了三连冠。一篇《“中国魔水”风靡洛杉矶》的报道被迅速广泛转载，而健力宝成了最大的赢家，一夜之间风靡全国。
在这一派喜庆景象中，健力宝正经受着创业以来最艰难的一次煎熬和最惊险的一次考验——政商关系。
健力宝虽是李经纬一手创立起来的，但它名义上是广东三水的地方国有企业。在健力宝爆红后，健力宝上缴的利税一直是三水地方财政的支柱，所以当地政府非常害怕健力宝脱离三水。
但李经纬对健力宝的发展是焦虑的。他规划了两条路，一条是企业上市，还有一条是在广州建造健力宝大厦，把公司总部从三水迁出。
然而这两条成长路径，却让三水市政府更加坐立不安了。这样的担忧，让三水市政府和李经纬之间的关系严重恶化，双方陷入了严重的信任危机。
2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上缴政府的利税也从1亿元降到2000万元左右。同年7月，三水市政府为健力宝召开了转制工作联席会议，每个与会的政府官员都被要求依次当场表态。结果，90%的人主张卖掉健力宝，但绝不能卖给李经纬团队。
后来，健力宝被卖给了浙江国投。在仪式上，功败垂成的李经纬神色黯然地坐在会场一角，难掩一脸的落寞神情。
吴晓波，中国最好的财经作家。他的作品文字流畅、视角敏锐。本书解剖了19起企业失败的案例，找出其失败之因。以史为鉴可知兴替，中国有世界最大的市场，这既是企业做大做强的基础，却又何尝不是企业不能准确定位，不易把握扩张规模的原因。贪欲如炽，市场经济的大水并不是只有水性好就可以掌控的。企业和人亦无不同，发展必须具有系统性、可持续性。