一个创业小团队的故事(7)

07  地推团队

S的想法明确而坚定，说话简单明了。虽然他从京城来，却并没有把北京天天挂在嘴上。对于M、Y和老B他们折腾的那些事，他非常不以为然。但是他也没多说什么，而是每天大量面试，筛选招募地推团队。

团队的任务是每天去写字楼、批发市场等小企业密集的地方扫楼。S准备了产品宣传单，邀请研发经理F给团队做产品培训，自己亲自讲销售实务。每天要开早会，汇报任务完成情况，鼓舞士气，然后人员分头行动。

S的团队重点在公司所在的这个省会城市，计划等省会打开局面，再向地级市扩展。这个计划是非常实际的。事实上，计划推行不久，便有业务员带来客户。

产品的定位不高，每家企业的使用年费还不到五千元。为了方便推广，公司还制作了一批会员卡，分为基础版和高级版两种，上面印着级别和年费金额。卡的图案也是由Y的团队精心设计。实际上，基础卡很多时候是免费的——公司急需真实用户出现在平台上，而不仅仅是自己模拟出来的“会员”。

随着地推效果的显现，市场二部的地位急升。渐渐地，在S的周围凝聚起一个年轻人组成的小团体，成员包括他的助手和业务员骨干，他们之间甚至以师徒相称3。S似乎有种魔力，使徒弟们对他言听计从，崇拜有加。他们在办公室可以工作到很晚，第二天依旧精神饱满。

但是，这个小团体对公司其他人似乎都不care，自成一统。公司的指令只有S传达，他们才执行。如果S对什么人或什么事有意见，他们也是。特别是对市场一部的人，S的不屑已经写在脸上，那么他们见到市场一部的人就连头也不点一下。

于是，公司里其他部门的人们对市场二部敬而远之。这个部门好像自己有道墙，墙里面欢声笑语，墙外面确却只能看到冷脸。

随着时间的推移，地推出现了新的问题。

首先是业绩没有持续性的大幅增长。市场上有不少小公司在做帮客户建网站的业务，与公司产品构成直接竞争。其实公司经营团队到目前为止，也没能说清楚自己的产品优势到底在哪里？并且，传统的中小企业在投资方面非常谨慎，对于网站这种新事物接受度极为有限。要知道，当年在名片上印有电子邮箱的企业都还不多。

其次，人力开支负担重。大部分业务员的业绩不太稳定，不足以支撑他们的底薪和团队各项开支。人员流动性很大，常态化的管理无法一直保持士气高涨。虽然业务员数量只有二十几个人，但每月的人工费开支对于这家小公司来说是个不小的负担。

总经理L与S沟通过数次，两人大概也不在一个频道上。总经理要求S适当精简队伍，提高效率，并且削除市场二部与公司各部门之间的壁垒。S执着地相信这条路走下去，总有云开见月明的时候。此时不但不应减人，反而应该扩招。至于所谓的壁垒，S认为那是市场一部的人出于嫉妒，在各处煽风点火罢了。

关键是S那鼻孔朝天的态度，连总经理都感觉，S凭着董事长的同乡背景，以及目前给公司带来业务的傲气，连他也不放在眼里了。

半年后，当S再次要求公司加人，扩大业务员队伍的建议被总经理否决后，S颇为悲壮地扔搁下一句话: “不搞地推，你们就等死吧。”愤然辞职。

S回北京去了。他这一走，市场二部的团队一哄而散，拢都拢不住。有人说，其实S在暗中使了反劲。依S的性格，当时可能确实希望鱼死网破。但他和董事长的关系仍然维持了下去。

无论如何，S已成为这件家公司一个鲜明的个性记忆。