重读华为（8）：价值评价的方法与标准

华为

01 销售收入、利润、现金流三足鼎立

考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅，几天等不到米运来就已经饿死了。

仅仅考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展。如果单纯考核销售额，有些地区部、办事处、有限产品线就拼死命向公司要战略补贴、拼死命要求公司把价格降下来，这是典型的销售无能、干部无能，因为他只能卖到最低价。这样的销售额越大，我们死亡就越快。单纯的销售额导向不行，单纯的利润导向也不行。我们对明年、后年、更远一些的战略不投入，就会反映成利润。利润要实现100亿，甚至更多都没有问题，我们只要把长远投入的费用裁掉，就能完成目标。例如：把研发的人裁掉。但明年怎么办，以后怎么办，就会受到影响。所以，单纯的销售额和单纯的利润导向都不行，销售额和利润都要以赋予一定权重的方式作为导向。仅仅是这两点导向也还是不行，我们还要加强现金流的管理。我们可以给客户的合同做得漂亮，价格卖得很贵、账面利润也不错，却是五千年后一次付款。我们若只有账面利润，没有现金流，我们要饿五千年等着收款，到那时你们已饿瘪了，没有力气吃饭了，因此，一定要加强现金流的控制和管理。

我们公司在前面二十年是以规模为中心，是因为那个时候的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们的最后的目标。

02 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标

我们现在制定的KPI目标要围绕公司的总目标来分解和贯彻，不能各部门孤立地建立KPI目标。每个部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都有一定的关系。在总目标引导下的管理与服务目标分解，才会起综合治理的作用。就如长江防洪，不能沿江七省各搞各的一样。

我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉，不用考虑。

通过全面签订高层领导个人绩效承诺书，层层落实各级主管的KPI指标，贯彻责任结果导向，传递市场压力。

每一层团队共同承担该层的指标，而不是个人指标，体现到个人就是贯彻总责任的具体措施。既责任清晰又要加强协同。

03 贡献大于成本

我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值。

一切要以你贡献了多少为基础，不能过分地强调市场比较，个人需求。我们在强调贡献的基础上，合理切分劳动与资本的收益分配比例。

不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人做干部。员工只要遵守劳动纪律，我们就按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的就劝退。

每一个人都要讲清楚你这个角色给公司总价值产生的增值和贡献是什么。如果不能产生增值和贡献，这个角色就是没有必要存在的。人均效益这种讲法是一个大的概念，主要是看劳动态度好不好，不能解决所有问题。要逐步转到人的效益增长上来，看人的投入产出比。也不能只讲贡献，人人都会说有贡献，就是你的贡献有没有产生什么增值？现在我们很多人设计岗位，都说不清这个岗位的贡献是什么，这个岗位的增值是什么。我们每设计一个流程，每设计一个岗位，每开一次会议，一定要达到增值的目的。

员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以使用。不胜任现岗位要求，但劳动态度好的员工，如本人愿意降职降薪到较低级别的岗位上工作，并在较低级别岗位上实现贡献大于成本的，原则上可以继续留用。对于无法做到贡献对于成本的员工，要予以辞退。

04 人均效益提升的基础是有效增长

加强组织优化和人员调整：公司须在一两年内消除臃肿的各级支撑组织，大力精简支撑人员，这里面可以挖掘出很大的人均效益提升空间。

要按从一线到机关的流程指向，逐步梳理从一线到公司机关岗位，精简流程中不必要的环节和多余组织，整合职能重叠的功能部门。逐步由具有一线成功实践经验的人员置换机关岗位中无一线经验的任职者，以强化职能部门对一线的支撑和服务能力。

保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能够有效地支撑业务发展，要在前进过程中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单地裁减少人员。

人均效益改善要同业务规模发展速度相均衡、相匹配。过低的人均效益要求必然带来组织的过度膨胀和机构臃肿。人均效益的改善不搞一刀切，要根据公司整体、各业务发展与管理的实际情况，实事求是地确定其人均效益的提升要求，从而建立分类不同的效益提升目标，既促进与保障成长和拓展性业务的持续有效发展；也提高已成熟或增长乏力业务的人均产出效益，大力改善及提升平台、机关和支撑机构的人均服务或人均支撑效率。

2009年及未来公司人力资源总量增加速度应该降低，要将人员规划和管理的重点集中到提高内部组织和人员效率、充分发挥这几年录用的大量员工作用上。要靠有效的管理而不是简单一味以人员规模的快速膨胀来支撑业务发展。

我们这次组织调整还是强调市场机会第一，然后才是人均效益。如果片面强调人均效益第一，那么按照华为公司今年的效益、只要不招人，人均效益就提高了，但我们的增长不够。因此，人均效益的基础还有有效增长，还是以有效增长为中心、以自我协调为中心的机制。我们的眼睛不能只盯着人均效益，否则我们一定会失败。没有战略思维是不行的，所以要盯到我们的增长上，盯到我们创造的总效益上，然后再考核人均效益。

一定要建立弹性的人力资源机制，不要僵化教条的机制。我认为还是要建立一个扩张机制，不能建立一个停下来的机制。整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，决不允许停下来整顿，停下来交班。

人员不增长，是要继续压缩平台和支撑人员，但要确保作战队伍的编制到位。我们压缩的是非生产人员，增加作战部队，后勤保障减少不能不科学，我们不能拍脑袋想出来编制是多少数据。

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非独立行为能力者请勿入内。本文纯属一个毫无远见和真才实学的小小房地产行业HR从业者的愚昧见解，仅供讨论。