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【总编观点】最近一段时间，和大学同学老石聊得比较多，他现在是一家中型创业公司的项目经理，过去3个月刚刚领导了一个内部创业项目，最后黄了。我花了一些时间和他复盘了整个项目，问题多多，可以说是涉及了所有可能的失败原因，发人深省，一起来回味下。
产品目标不切实际
老板拍脑袋想出来的任务指标，老石接到任务之后，没有对KPI做出合理的评估之后就匆忙上马。虽然心里犯嘀咕，但是没有和老板做充分的沟通，也没有在团队内部讨论，就目标的达成一致。导致的后果包括：
产品设计变形。因为目标高远，导致团队在设计产品时，没有从实际出发，不注重产品质量，想的都是些“快糙猛”的电子，短期内有一定的效果，但是长期来看，对用户会产生很大负面影响。
项目进度规划变形。老石按照项目目标制定的里程碑不切实际，只是简单的阶段性划分，在每个里程碑时间点都完不成，导致团队挫败感严重。
招聘困难，这个项目用的是新人，在招聘时，老石明显的感觉到，候选人一听到这个目标，就打了退堂鼓。
应该如何做？我在之前的《100分程序员的8个习惯》中也提到过：
在接到任务时，不要盲目说Yes，仔细研究和分析任务目标，准确了解老板的期望值。
研究行业同类产品的特点、发展现状、发展规律等，看看当前目标与历史发展规律是不是差距很大。
与领域专家沟通，请他们从外部环境的角度对任务目标做分析，所谓旁观者清。
从团队内部分析，看看现有什么资源（包括资金、人才、渠道等），可能做到什么程度。
再次和老板充分沟通，估算出一个相对现实的目标，摆事实，讲道理，双方达成一致。
招聘失误
这个项目只有老石一位老人，其他的都是新招人。问题在于：
在没有想清楚团队成员分工的情况下，匆忙向人力部门提出招聘需求。结果是，找的人对自身工作定位不清楚，后期磨合出了很多问题。
处于急用人的心理，当面对不是特别合适又感觉凑合的候选人时，老石选择了接受，而后来的发展也验证了“墨菲定律”，可能存在问题的员工一定会出现问题。
应该如何做？项目负责人最重要的工作是投入最多的时间和精力招聘A级员工，不要将就，不要着急开工，项目晚半年成功比早半年失败要好得多！
项目流程没有打样
项目流程不清晰，没有打样。在项目执行阶段，没有明确的流程规范，老石没有带领大家先打样，导致执行起来丢三落四，勉强做完阶段任务，但效果没有达到预期。
应该如何做？方法论：先问目的，再做推演，亲自打样，及时复盘。
负责人对团队放羊
这个项目对于老石来说是一个全新的领域，所以老石最初对自己的定位是位居幕后，提供资源，把握方向，抓进度和结果，主要依赖于新招募的产品经理。但实际效果并不好。新的产品经理不了解公司的定位和调性，在设计时丢失了文化，老石因为不了解领域知识，无法评估产品设计方案的好坏与否。
应该如何做？在创业项目中，负责人一定要懂领域知识，要真正把握产品的方向，不要寄希望于他人。
缺乏激励机制
虽然老板在项目启动时承诺在年底的时候会对团队做出奖励，但事后回顾，及时的奖励和长期的奖励应该兼顾，要让员工有过程感，感受到里程碑的成果汇报，效果会更好些。曾经有一个团队成员半开玩笑地和老石说：我们可以按月发奖金，目标可以量化，奖金也可以量化到每个月。当时，老石没有考虑这个问题。
应该怎样做？及时的物质奖励和精神奖励一个都不能少，把长期和短期机制结合起来，既然大家有盼头，又有甜头。
缺少真正的复盘
在产品研发和项目执行阶段，老师带领大家做了多次复盘，不过着眼点只在于项目本身的一些细节，没有从项目整体角度看待问题，所以一直在艰苦地维持着，请注意，维持和坚持是两回事，别搞混了。
应该怎样做？复盘要全面，既要分析项目细节，又要从全局角度看待项目进度。
与老板缺少有效沟通
在项目进展的3个月，老板出于对老石的信任，只是偶尔问问进度，给些反馈，老石并没有给和老板做有效的沟通。直到3个月之后，老石说这个项目进行不下去了，老板很惊讶，他以为这个项目只是有点困难，但是还能做，老板说，早知道是这个样子，我们可以早点终止，时间成本太高了！
应该怎样做？在项目初期的不稳定阶段，时刻让老板了解进度状态，不要因为怕批评就不汇报，不要让老板惊讶，保持进度同步是必要的，也是获取老板支持的重要一步。