01 香蕉法则
在一家企业的免费午餐中，有两样水果可以选，一个是香蕉，另外一个是橙子，结果每次都是香蕉最先被选完。原因是因为香蕉比较容易剥皮，吃起来省事，橙子剥皮费劲。
这就是香蕉法则——过程的阻力影响人的下意识选择。
当两个选择顺滑度不一样时，我们更习惯的去选择顺滑的那个，并且把它做一个最优解。这是人的思维天性。
其实我们可以用香蕉法则左右他人选择。
举个例子：
小白去理发店洗头发，服务员承诺可以给他优惠价58元。等到结账的时候，店长要收小白68元，而面对主管的态度，服务员不敢承认自己给小白的优惠承诺。
小白是这样应对的：
“我可以再问你一次。如果你承认，那说明你比较诚实，我会付58元。当然，你也可以不承认，因为当时没有第三人在场。我不会继续跟你争执下去，我会付68，多付的这十元钱代表你们店的信誉只值十块钱，店里的顾客谁还放心过来消费？”
只要这个店长不是愚蠢透顶，是不敢选择后者的。虽然有的选，但第二个选项是为了让你选择第一个服务的。
在工作中，香蕉法则的应用也很多。
比如汇报领导，请领导决策。如果你有一个不错的思路，想让领导认同这个思路，怎么办呢？
与其告诉它这个方案如何好，不如把它作为选项A，同时增补两个不怎么样的方案——B和C。
第一个原因：请领导决策要让领导做选择题，而不是问答题。因为决策是选择的艺术，领导的决策能力其实就是选择能力，他会在多个选项中来找出合适的方向。
第二个原因：B和C选项的作用其实是为了让领导选择A。因为有B和C在，都有不同程度的硬伤，这两个方案就不如A顺滑。领导决策A就是情理之中。
表面上是领导的主动选择，其实是你的铺垫和技巧。这就是很多汇报高手的小心机。
02 鼓励你，用香蕉；阻止你，用橙子
最近我在牵头“汽车生产一致性”，就是梳理公司流程环节，保证向国家申报的信息和卖到市场上的车辆信息相符，并搭建一个电子平台。
过程中我要牵头几个部门，梳理很多流程，相当不好搞。香蕉原则在其中被频繁应用，解决丝滑度问题。
比如有这么一个环节——我们希望这个电子平台可以自动识别图纸上的重要参数。不过前提是工程师们自觉把重要参数列在图纸上。
这不是一个讨巧的事情，很多工程师不愿意这么做，并且有各种理由反对。
怎么办呢？
我们并没有去强制要求，给了工程师两个选择：
1，将重点参数列在图纸上，平台自动抓取
2，若不列在图纸上，则需手工在电子平台中填两遍。
虽然是选择题，但是后一种选择其实是橙子。只要工程师采用手工填写的方式，肯定不胜其扰，慢慢会逐步转向第一种方案——我们鼓励的方案，也就是那个香蕉。
再比如：
我们鼓励员工在某个节点前完成”工程认可“的交付，但这没法做成一项强制，因为很多高难度零件的“工程认可”延后。
于是我们设置了选择题：
1，完成该交付工作
2，未完成，提出申请并请总工审批
选项2的申请过程长，审批繁琐，时效有限。所以只要允许，员工都尽可能去选择更加丝滑的选项1。
再说个橙子的例子。
某公司新修改了加班制度。新制度是这样的：下班打卡的时间减上班的打卡时间，减8.5小时。按照这个数额，你只能在“2.5小时加班时长”和“3.5小时”中二选一，并且要取整。
很复杂很绕的规则。如果你早晨7:35到公司，晚上加班班车是19:30，按说是加班了3小时25分钟。但按照新规则，实际只算2个小时加班。
很多员工觉得不公平——太不爽，明明加班3小时25分钟，怎么克扣成2个小时？
对，不爽就是新制度的目的。
公司想控制员工的加班时间，但不能一刀切，否则员工意见很大。公司的方法就是设计加班阻力——加班需要提前申请，每次加班都要报批领导，时长扣减。
如果你觉得阻力大，不爽，那慢慢就没了加班积极性，自然就会想方设法提高效率，减少加班。
从员工来看，制度有点坑爹。但是业务推行的角度来看，绝了。
03 改革除旧，丝滑第一
做质量体系的规划和管理，丝滑第一。
体系的管理就改革的过程——梳理现有业务流程，找出漏洞和不完善，进行优化。说白了就是对现有业务流程挥刀。
破除旧规则，搭建新规则，这个过程就是把人拖出舒适区的过程，从“顺滑的错误”过渡到“艰涩的正确”上去的过程。
任何小小的改革都是在重塑人的工作习惯。旧的模式哪怕不好，再有漏洞，但长时间应用下来，已经非常顺滑。
在汽车主机厂做质量体系优化，我就会留心怎么安排香蕉，降低新规则的使用难度。怎么设置橙子，增加犯错的摩擦力。
比方说，针对流程漏洞展开原因分析和措施制定时，我会邀请业务部门一起参与讨论。
让业务部门参与进来而不是直接抛出一个方案让其执行，其实就是一种过渡，让他们接受起来更容易。
况且，最后的解决方案有他们自己的参与，认可度和执行度都会比较高。
我也经常面临在N个部门推行一项举措的情景——几千号人，众口难调，总有一大堆的意见。
这个时候集思广益往往会坏事儿，因为反对的势头一旦猛烈，所有人都会质疑你的举措的权威性和正确性，以一敌十的结果可能是以卵击石。
我会选一个阻力小的部门作为试点，再向其他部门推广。
一是因为很多问题已经再试行的时候遇到了，有所应对；二是很容易反驳反对者——别人可以实施，为什么你不可以？
对于关键的业务，则需要加大摩擦系数。
比如说某文档非常重要，需要相关人员严肃对待。一般我们会把这个文档的签署等级设计为总监或总工，并且要求重重审核。
一旦出错返工，整个过程都需要重新来一遍，总工和总监也有连带责任。
这个高阻力的过程，就是故意设置的橙子。