小公司技术管理者的点滴--周例会制度

缘由

研发部门每个小组都会召开周例会，但研发老大和各个teamleader之间的周会已经很久没有召开了。我不清楚之前为什么会取消掉，但我做了2年的teamleader，我感觉很疑惑。我想可能老大觉得例会浪费大家的时间，老大自己的时间也是经常不确定。

在刚上任的时候，我想重新召开和各个teamleader之间的例会，是一个不错的传达自己想法，收集大家想法的平台

例会作用

      从原来做teamleader的角度看，和老大和其他组之间的例会，可以：

获取更多的公司层面信息。这方面包括老大和我们传达公司最新的市场动态，比如某个办事处最新拿下某个100w的项目，某个办事处最近正在跟某个重点政府项目，这个项目有某个部级干部参与了；包括市场上最新产品动态，比如最近参加某个参会，看看某某公司产品如何，最近参观某个公司的演示环境，非常专业和大气；还包括公司最新的一些潜在政策等，如公司最近准备搬家，问问我们意见等等

获知其他小组的动态。大家在相互汇报工作的时候，可以参与讨论。如果两个小组没有交互，我至少能够知道他们组在干吗，用了哪些技术，有没有困难，我能不能帮忙，有没有我可以学习的地方；如果两个小组有交互，那么可以在会上协调工作进度，如果遇到扯皮的事，还能够在会上讨论和裁决。

很轻松的向上表达自己的想法。向上反馈自己的意见，可以选择邮件、QQ等方式，也可以选择单独面对面表达，可以针对不同的情况用不同的方式，比如比较正式和大胆的想法，可以采用面对面的方式，因为领导也会对此比较重视，也可以很好的沟通反馈；但有些反馈，需要的场合就要比较轻松，比较的不正式，还需要其他人能够产生共鸣和讨论的，在周例会上顺便提出，就显得比较好。比较典型的就是针对其他部门的意见，如“人事行政部门能不能帮新入职的兄弟办理办理集体户口？”，“某某办事处最近老是直接找我们做一些演示，工作经常被打断，能不能想个办法，把这些规范化？”

从做研发部门的角度看，周例会能够：

检查上周工作和计划本周工作，协调相互工作。这个不用细说，上周和本周工作其实是可以在周报中看出，会上主要还是根据周报的内容，询问下疑点。协调还是比较重要，尤其是大家扯皮的事情。

让大家能够相互学习、促进和提高。包括技术方面的，管理方面的，项目方面的等等。甚至可以对项目进度都有促进。举个例子来说，某个项目组每次都是保质保量的万完成任务，我想对其他小组的冲击还是比较大的。

很轻松的传达一些自己和公司的想法，轻松的收集大家的意见。有些小的想法，就不用单独召集大家开会了，在周例会上顺便就讨论和公布了。

开个好例会

主持了这么久周例会，我想例会的目的是：让大家把本周的任务能够保质保量的完成。那么周例会上采取的任何措施和方法，都是为了完成这个目的。开会的内容不外乎：检查上周任务、明确任务、安排任务、吸取改进。其实是把PDCA中的PCA都覆盖掉了。

检查上周任务的时候，需要明确没完成的任务是什么原因导致的？不过按经验，大部分情况大家都会找理由来解释，比如外场支持任务插进来、对工作量估计的有点乐观、第三方接口不稳定、厂家支持不够给力等等。对于这种延迟情况，对于重点项目，肯定是要重点跟踪和重点解决。

明确和安排任务的时候，一定要对任务的输出做明确，否则最后无法检查，对输出结果也会有二义性。

吸取改进比较重要，公司和个人只有不断的学习，才能越做越好、越做越大。所以关于任务为什么延迟、这次任务为什么能够做好，都需要在会上能够明确和笑话掉。当然并不一定每次例会都有学习和改进的地方，我想，平均每个礼拜学习到1点，就足够了。

另外，一次好的例会，必须要有轻松的氛围，千万不要让大家觉得例会是在汇报工作。在例会开始前，讲讲公司发生的一些事情，比如市场动态，讲讲上周出差看到的一些情况，在唠嗑下上周发生的国内外的主要事件，比较有用。氛围好了，接下来的例会内容，大家都能积极参与讨论，积极的畅所欲言，效果就达到了。

另外，对于公司情况不好的时候，比如最近1个月都没有单子签约的情况下，作为领导人，情绪不能低落，至少不能表现出来，态度还要一如既往的高昂，要对大家传达的积极的信号。这种不经意的小细节，特别重要。我的信心传给teamleader，teamleader的信心再传给组员，那么本周大家的情绪就OK，至少不会消极下去。

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