柳传志的最后一个大弯 把联想当成命

　　时光进入本世纪初，从中科院一间传达室里走出来的联想已经成长为一家在中国的信息产业中拥有巨大影响力的公司，并且从各个角度评价的指标都显示出未来的前景也一片光明，做为公司的主要创始人和成长壮大过程中的领导者，柳传志已经把具体的管理工作交给了更有活力的年轻管理者，在各种公开场合，已近退休年龄的柳传志更愿意给别人介绍自己的高尔夫水平，开始憧憬着做一个快乐的退休老头，把更多的时间留出来陪自己的家人。

　　在此之前，联想的成长尽管也不乏曲折，但总体上堪称完满，在主业电脑上已经在国内遥遥领先，通过折中的改制方案建立了有效的股权激励体制，通过业务分拆实现了公司的平稳交接，更重要的是，在一个转型的市场经济环境中成长起来的联想，没有给自己留下可能会影响未来发展的“原罪”，当市场经济趋于完善之时，放手搏击，开创更加辉煌的未来。

　　其时的柳传志恐怕不会想到，若干年后，他不但没有淡出企业经营一线，成为一个快乐的退休老头，而且需要再一次走向前台，为成就一家伟大公司而大动干戈。

　　2008 年，通过收购IBM 电脑业务业已成为一家全球经营的电脑公司的联想集团经过三年多的整合刚刚稳定，就在席卷全球的金融危机的冲击下又一次陷入困境，年报中出现了公司历史上数额最大的亏损，聘用的外界CEO挂靴而去，在外界的担心和质疑声中，已经从联想集团中退居二线的柳传志“被迫”复出担纲董事长，在危机时刻稳定军心，协调资源，为以杨元庆为CEO的中国管理团队保驾护航。

　　新时期的“杨柳配”再次发挥威力，通过调整经营思路，改革组织架构，不但止住了下滑势头，扭亏为盈，而且市场份额创出新高，发展态势业界最佳，以“移动互联网”为核心的新战略架构也迅速付诸实施，呈现出“柳暗花明又一村”的可喜景象。

　　在带领联想集团战胜金融危机的同时，柳传志还分身有术，通过引入泛海集团，彻底完成了联想控股从一家国有控股公司向社会化企业的改制，通过旗下联想投资、弘毅投资、融科智地等子公司，把触角逐步深入到金融、能源、房地产等更广阔的领域，一个在外界看来危机四伏的险局，在金融危机之后，却日益显出了宏阔的气象。

　　柳传志在企业家群体中享有“教父”的尊荣，但也不乏诟病，最典型的指责如联想“缺乏核心技术”，错失互联网发展的机遇，特别是和与联想齐名的华为相比，联想的辉煌中总被认为缺少了一个核心的东西。在2009年通过“最漫长的改制”完成了公司治理层面上的“拐大弯”之后，把“以产业报国为己任”鲜明的写入公司使命的联想需要为公司注入更强大的创新基因，这或许将成为66岁的柳传志企业家生涯中的最后一个大弯。

　　对于华为和任正非，柳传志在多次在不同场合表达出由衷的敬意，认为“任是爬珠穆朗玛峰北坡的人，而他，步骤正常地按照自己的路线爬了更和缓一些的南坡。”对于企业的路线选择，也和企业领导者的价值观有关，柳传志更多的把“联想当成命”，而任则有一种“不成功就跳楼”的“不要命”的决绝。

　　同时，路线选择也和企业所处的行业有关，一个可见的事实是，在通讯行业，不但华为在技术上成功突围，而且有中兴、大唐等一批企业进入了核心技术领域。但在电脑行业，至少在过去的20多年时间里，整个行业的主要技术驱动力都掌握在英特尔和微软这两大霸主手里，试图挑战其技术霸权的公司都被碰得头破血流，无一成功，这对于把联想 “当成命”的柳传志来说，为希望渺茫的成功而牺牲并不是最佳选择

　　对于一个“以产业报国为己任”的理想主义者来说，等待、蛰伏、蓄势或许比奋力一击需要更大的勇气，心中需要承受更大的压力和折磨，所谓“死国者易，成国者难。”更何况在改革开放之初及以后很长的时间里，经营者所要克服的主要困难不只是经营层面的问题，还包括不规范的市场环境、政策环境以及投资环境和有限的技术环境。

　　在企业发展的某一阶段，更强调市场的作用也可能跟柳传志在中科院时的所见所感有关，柳回忆那时的中科院：“我所在的中国科学院是中国科学界的最高学府，我们的工作是什么呢？做计算机。做计算机干什么用呢？以前从警用在中国的原子弹、导弹等方面，后来主要就是为了标志中国的一个水平，说明美国做到什么程度，苏联做到什么程度，中国做到什么程度，但是做完之后没有任何用处，不把它变成产品，进行批量生产销售出去，做好了机器就放在一边，接着再做第二台，技术人员写论文，提职称，然后涨上很少的几块钱。

　　这些也许一般人觉得顺理成章，但是我却觉得很烦恼，觉得这实际上对国家经济发展没有起到什么真正的帮助。从打倒四人帮之后，我连续参加过三台机器的设计，也获得过三次奖，但实际上对国家的经济发展并没有什么真正的帮助。当年走出中科院下海，柳传志就是“希望通过办企业，去尝试“高科技产业化”这件事。”在联想历史上爆发的“贸工技”与“技工贸”之争中，柳最终确立“贸工技”的发展路线，除了出于行业特征的考虑，也跟在做公司之前的经历有关。

　　成就伟大公司的理想和“不做改革牺牲品”的现实考虑之间的矛盾，使得柳传志在联想发展的各个方面都选择了“拐大弯”。

　　所以谈到联想的生存之道，柳传志认为最核心的指导思想有两条：一是有坚定的信念。我相信中国的改革能成功，我要办一个长远的企业。我决不为自己和企业谋取短期利益而损害根本利益。总之我要跑长跑，而不是跑短跑。第二是不在改革中犯错误，或者说不做改革的牺牲品。既然我改造不了大环境，我就试图创造企业生存的小环境，如果小环境也创造不了，我就耐心等待，而不犯冒进的错误。

　　这也体现出一种“谦卑的自信”，当自己不如竞争对手的时候，他能够放低身段向对手学习，在联想的成长史中，不乏这样的阶段，如通过做代理，学习惠普的企业管理和分销模式，在收购IBM电脑业务之后，先让国外经理人做CEO学习其管理全球市场的经验。而在条件成熟之后，也要勇于担当，即使面对巨大压力也能勇往直前，所以才有在国外电脑公司大兵压境之时，敢于“扛起民族电脑产业的大旗”，以及在金融危机之下成功突围。

　　“初看傲来峰削壁干仞，以为上与天通；及至翻到做来峰顶，才见扇子崖更在做来峰上；及至翻到扇子崖，又见南天门更在扇子崖上。愈翻愈险，愈险愈奇”高明的企业管理也会展现出一种沁人心脾的艺术感染力，80年代的创业者中，现在能够生存下来的已属罕见，但柳传志从创业者到企业家再到投资家，“不疾而速”，一个个的大弯，却一步步的升级，每每在外界认为“山重水复疑无路”之时，反而呈现出更加宏大的格局。

　　所以也就在外界认为联想的主营电脑业务将随着个人电脑的衰落而衰落的时候，柳传志反而认为联想终于等到了在“技术上上位”的变局，联想认为，互联网、云计算、物联网等新技术、新市场的出现，将彻底颠覆英特尔和微软在行业内的统治地位，联想有机会在新的格局中占据更加有利的地位，所以在通过架构调整初步稳定了在电脑行业的竞争态势之后，具有进攻性的“移动互联网”战略随之而出，并在短时间内率先在电脑厂商中推出基于移动互联网的系列产品。

　　在联想控股内的孵化器投资部，更是以“创业培训+天使投资”的方式，帮助科技创业企业成长发展，推动科技成果转移转化，探索一条高科技企业成长的道路，未来5年，该部门将有4亿元的天使投资基金，挖掘具有原创性、基础性的技术成果，培植初创公司的技术创新能力，这既体现了柳传志产业报国的胸怀，也彰显了联想控股回馈社会的拳拳之心。

　　在联想控股网站的首页上，只是简洁和醒目的显示着联想的愿景，“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司” 吉姆·柯林斯在《基业长青》中通过大量案例分析认为：卓越的公司要同时具有保存核心和刺激进步的机制，一个公司能不能成就卓越，不在于成立之初目标有多大，而在于是否能够基于核心的理念持续的积累，日积月累推动公司的不断进步。对于一个有着崇高信念的公司，“拐大弯”是为了更好的适应环境，等待机会， “藏器于身，待时而动”，而不会在曲折中迷失和消沉。

　　66岁的柳传志或许需要推迟做一个“快乐的退休老头“的时间，在新的行业变局、有利的外部环境和更大的资源平台上，运筹在实业与投资界，他更能实现其建立一家”伟大公司‘的理想。