有感于化工贸易公司上升通道的狭窄，业务员职责和范围不明确，以及业绩提成的问题而产生的几个idea，不多说，转入正题
一：结构
首先是化工贸易公司的团队结构。销售团队结构，其实可以有很多种，最常见的有三种，
1：以地区分类，华东，华南这样，或者是直接细分到省。
2：以客户行业分类，就像分成医药类客户，造纸类客户。
3：以客户类型分类，就是有人专门做化工门店客户，有人专门找设备销售员，有人找官员，有人只做工厂客户。
其中我这里将要讨论的以事业部为结构的销售团队可以如下：
销售总监职责大致包括：总领价格行情，制定总销售计划，货源控制，大客户，奶牛类产品，团队建设等工作。
事业部经理负责自己行业的价格行情，制定部门采购供应计划，客户汇总，控制经销商，开发新产品，监督锤炼下属。
销售代表负责挖掘新客户，完成领导交予个其他工作。
每个公司的产品类型不一样，结构也会有所区别。上图的团队结构，尤其适合FB公司这样的一手进口贸易商，产品分类明晰，覆盖全国市场。与此相对于的就是在事业部层面使用大区制，在销售代表层面使用产品制。为什么不这样做，是有原因的。
首先来说，熟悉一个行业所要花费的精力较大。在事业部经理层面，了解整个客户的行业才能起到一个知识和经验的规模效应。第二点来说，在销售代表层面，只开发一两个产品既不让客户待见，也降低了其自身的效用，而以地区划分则更便于出差拜访。
举个栗子，我有A，B，C三大类产品，有A，B，C三个经理，如果以行业划分，每个经理只要熟悉自己所在的行业的规律就可以放之全国都准。而如果按区域划分，A经理要熟悉ABC三大类行业，B，C也必须熟悉ABC行业，花的精力很大，却有不能在全国范围寻找客户，这是很不划算的。
同理，A大类产品，分为甲乙丙三个产品，而A经理，有甲乙丙三个下属，如果按产品分，甲只能销售甲产品，而且还要负责全国市场，这样的话，产品组合的优势就消失了。
而以地区划分的话，比如甲负责华南地区，那么甲可以同时销售甲乙丙三种关联性产品，又能方便在某一地区积累客户统一拜访，而且还能能够做到区域精耕，对于一个地区的不同类型的客户都能够把关系串联起来，达到事半功倍的效果。
二：业绩
结构确定以后，就要考虑业绩考核问题，以上三个层次的绩效，这也是FB公司的做法给我的启示，在事业部经理层面，以年终利润的一定比例作为业绩奖励，因为事业部经理控制销售价格，控制进货出货，如果以营业额作为考核，就会产生忽视市场规律盲目增加销量反而造成亏损的局面，而以利润作为考核数据，既能充分发挥经理们的主观能动性，又分担了总监或老板的负担。
而销售代表没有价格控制权，他的主要工作就是挖掘潜在客户，不可能出现经理的那种低价贱卖的情况，所以以营业额作为提成依据最为公平。
如果公司规模已经达到销售总监不是老板本人的规模，可以用派发股权的形式，毕竟这个岗位已经是公司战略的决策者之一了。这个属于职业经理人的管理范畴，有的时候非常复杂，在此不多说。
三：职责
绩效确定以后，就要考虑销售的责任划分，不划分销售责任和范围，就会发生诸如抢单，串货等严重影响团结和谐的问题。其中划分事业部经理与销售代表直接的范围，主要是采用经理负责经销商和大客户，而销售代表只做工厂客户的模式，在这个模式下，由于事业部经理拥有定价权，其给经销商放货，具有一定的策略性和优先性。
化工市场，行情起伏较大，价格上涨或者货源紧张时，经销商都想拿货，价格下跌，经销商都持币观望。尤其是价格上涨或者货源紧张的时候，低价出货等于分享利润，但是如果每次出货对象不同，得了好处的人不会感谢，没得到好处的人怀恨在心，于是经销商关系都很疏离，在价格下跌需要协助的时候大家都可以袖手旁观。
这时候就要建立一个机制，致使在行情好的时候，优先放货给谁，或者放给谁低价，有一个判断的依据，这个机制的目的就是让供应商和经销商的关系能够互相帮助，在行情不好的时候，供应商也能够挺身而出的解决一些销售任务。而且这个机制必须是开放性的，让优先度低的经销商，通过努力提高销售额度，增加自己的忧先度，而销售额做不上去的经销商，逐渐丧失自己的优先度。
这个机制我的想法就是设置一个供应商积分表，拿货的金额有一个排名，排名在前面的话，优先程度要高，比如公司准备低价出一些货，也会主动和这些排名靠前的客户联系。这样的话，各个供应商之间会有一个比较，他们也更能说服自己和我们互相协助。这个机制我暂时只是停留在想法层面，毕竟我自己手上的经销商客户太少，还没到建立机制的程度，但是未雨绸缪，确实有必要考虑一下。
另外一点就是事业部经理对于销售代表的支持，销售代表无价格控制权，所以即使找到客户，如果领导不给价格也做不来，这样会挫伤销售代表挖掘新客户的积极性，我这里给出的答案就是，对于新工厂客户，事业部经理一定要给很大的价格支持，只要不亏本，就想办法做成第一单。
这样做有很多的好处，首先是销售代表开拓新客户更有动力，第二点，销售代表的客户是工厂客户，工厂客户对价格的敏感度没有经销商那么高，而且采购计划也是很有规律性的，也更具忠诚性，所以在客户的类别上，工厂客户绝对是要比经销商客户优先考虑。第三点，工厂客户有对供应商的准入机制和考核机制，也有原先稳定的其他供应商，我们只有和他们有过实实在在的成交，并且尽量满足其条件，这样的话，才能够成为其供应商名单中的一员，以后才有更多合作的机会。
四：升职
然而在这样的结构下，团队结构比较稳定，但是下面的销售代表，却看不到自己的上升通道，除非经理离职，否则不能有职位的升迁，那么在一个销售代表作了5年这个职位以后，是否还能继续留下来为公司服务呢。所以这里我提到一个事业部孵化战略
所谓孵化战略，就是建立事业部开发新产品的奖励机制。当营销团队走到如图所示规模的时候，已经有固定的客户群落，作为事业部经理个人精力有限，处理原先的业务已经达到一个极限，这时候处在下面的员工如果想要成为事业部经理，只能开发新的产品。
作为公司来说，肯定希望不断开拓新的业务，但是开拓新业务，肯定比推广现有业务的效率低。所以这个机制的设定可以划分为：
1：定期的进行市场调研，详细的调研成果得到更多奖励，这个奖励由事业部经理和具体操作的销售代表按一定比例分享，以此来推动事业部经理的协助积极性。
2：对于新产品，如果搬货成功加上对于行情的关注已经有一至两个周期以上，可以申请占用资金的囤货，这个周期，时间估计也要有个一到两年。
3：当销售代表手上的新产品项目已经达到或将要达到一个事业部标准的情况下，有公司整体决议，是否开拓新的事业部。其实这个过程还是比较漫长的，如果在公司没做到5年的话，我估计是做不到经理层度的。
从上面可以看出，以上想法，已经涵盖了团队构建，职责分配，利益分配，以及上升通道等几个方面。如果从销售代表做起，塌实努力的学习和工作，一定会在待遇和职务上有所建树。这些想法的必要性，就在于只要努力，就有收获，而不是要期待什么突发事件。