关于战略规划,有3个方面的知识需要掌握,分别为:
1.战略定位
2.战略规划
3.战略推进
战略定位
在这个快速变化的时代,很多创业公司的战略基本上是半年调整一次
为什么会这样呢?
那是因为在某一个新的时间段内,受到环境的影响,他们的目标变了;又或者是经过多年的打磨,他们的能力也变了。
当目标和能力发生变化以后,他们对目标与能力进行了新的平衡,确定了新的战略,指导他们向新的战略目标前进。
然后往前走了一段时间以后目标和能力又发生了新的变化,这时又面临新的目标与新的能力的平衡,平衡之后又出现了新的战略目标。
比如说:假设你们企业的最初定位是给景区提供智慧景区SAAs服务的,当在往前走的过程中发现,这样的业务线需要强大的景区资源,这个时候你说,会不会影响你们企业接下来的走向?(运用SWOT模型分析)
又比如说:你是做生鲜电商的,当你的企业做到一定的规模,资源、能力已经变得强大,这时你是不是会拓展业务线,制定新的战略目标?
我想答案是肯定的。
关于战略定位,就讲这么多,这里我只想表达一个核心观点,未来是不断反思、不断调整,不断对目标与能力之间的重新平衡而演化出来的,你需要用演化的思维来看企业、看自己。
只有这样才能走的长远。
正如:东西方两大文明之所以能延续千年,就在于这两大文明内部能不断反思、调整和重塑。
战略规划
关于战略规划这一模块,有4个方面的内容,分别为:
1.运营切入点与运营战略
2.业务与产出
3.规划工作五要素:人、财、物、数据、时间
4.落地执行,达成目标
第一部分,运营切入点与运营战略
运营切入点,就是找到企业战略需求与用户需求的结合点。
比如:百家号的运营切入点是:做一系列的运营动作满足作者的需求(提高作者的收入,提高作者的知名度);做一系列的动作满足企业战略的需求(提高文章数量,文章质量,收入)。
找到运营切入点以后,如何制定运营战略?
波特教授提出了3种标准化的竞争战略,这3种竞争战略的思想仍可用于运营战略的制定。
这3种竞争战略分别为:
差异化战略,公司产品、服务、品牌形象与竞争对手有明显区别;
低成本战略,公司的经营成本明显低于竞争对手;
集中化战略,集中全部资源优势主攻一个细分领域。
比如:百家号的运营战略是这样的,
差异化战略:利用百度优势,获得更多内容推广资源;利用百度历史积累,获得更多潜在作者资源;利用百度销售优势创造高于市场水平溢价。
低成本战略:反其道而行之,高溢价抢夺优质作者。
集中化战略:主攻几个垂直领域,提供更好的服务与支持。
第二部分,业务与产出
业务与产出,要思考的问题是,分析业务问题,并根据运营战略推导出竞争方案。
如何分析业务问题?
这里给出了6个关键分析点,明确问题、分析问题、评估现状、评估资源、战略落地、效果评估。
以百家号举例。
1.明确问题:作者圈口碑很差。
2.分析问题:口碑差—收入低—没有流量;根本原因出现在“定位在手百APP的DAU距离头条太远”。
3.评估现状:手百APP的量能短期提升吗?不能。
4.评估资源:流量上不去,可以提升单价吗?不能。
这个时候该怎么办呢?
重新回到提升流量,目光转向百度最大的流量源。
5.战略落地:使用大搜索资源,开始寻求高层支持。
6.效果评估,流量整体提高了30—45%。
业务分析完以后,由业务战略推导,得出了一份业务竞争方案。
差异化战略:
利用百度优势,搜索信息流双引擎驱动、短期流量提升30%;将大量百度联盟伙伴转化、短期转化3万作者。
利用百度销售优势,广告收入全部返还作者,相当于收入提升100%。
保证覆盖率前提下,主攻腰部作者,提升品牌。
低成本战略:
反其道而行之,广告收入全部返还作者。
集中化战略:
作者垂直类频道分五级,五个细分领域给予更大流量,增加50%冷启动流量供应。
主攻垂直细分领域,增加线上活动和作者教育,6个月15场线下沙龙。
保证覆盖率的前提下,主攻腰部作者,打造20个大IP。
第三部分,规划工作五要素:人、财、物、数据、时间
人、财、物、数据、时间是任何一份运营规划工作最重要的五要素。
案例,以百家号运营规划五要素举例:
1.执行人员:运营经理A,运营经理B。
2.费用要求:运营经理A需要的费用,拉新费用,作者单价费用,作者留存率费用运营经理B需要的费用,百家号大学运营费,专项补贴费。
3.资源要求:运营经理A需要的资源,人员需求,百度内资源,百度系资源;运营经理B需要的费用,内页位置,研发排期、线下场地......
4.数据指标:运营经理A,作者覆盖率、作者活跃度、作者文章质量;运营经理B,页面浏览量、参与作者数量、平均点击增长量、短信到达率。
5.时间表:运营经理A,2019年Q1完成的业务指标.....;运营经理B,2019年Q1完成的业务指标.....。
第四部分,落地执行,达成目标
一份运营规划方案,最终落地执行的时候,无外乎是以下几种产出:内容、文案、活动、用户运营、用户增长、渠道运营、品牌运营等等。
这几种技能如何习得?
有很多这样的高质量的学习课程、文章,这里我就不细讲了。
战略推进
战略、或者说一份方案,一件事要落地产出结果,需要团队来执行。
这个时候就需要团队管理了。
关于团队管理,这是一个很大的话题,有很多方法可以帮助你解决团队管理的问题。
比如:要带领团队把一件事推进完成,
大概需要你做PDCA(计划、执行、调整、检查);
需要你跟团队对一件事进行沟通、授权、推进、追踪;
要完成长周期的项目管理时,需要你利用Scrum(一套项目管理流程),把一次漫长的长跑,分割成一段段全力以赴的冲刺,通过流程提高效率;
比如:要提高团队的工作意愿,
大概你可能需要做的是,你要让团队相信公司的未来,也就是大家常说的公司愿景、使命、价值观,你要经常向团队表达清楚你们公司的愿景是什么,公司未来的发展规划和目标是什么,只有有目标才会有奔头。
你要让团队在工作中得到成长,得到发展,要带领团队打胜仗,打胜战是工作中获得成长的最好方式,也是让团队建立起信心的最好方式。
很可能还需要你给团队制造压力,如何制造压力?
使用KPl,或者OKR对工作进行考核。
可量化,可直接数字考核的就是用KPl考核,如销售业绩考核。
不可与直接业绩挂钩的考核使用OKR考核,O指目标,KR指关键成果。
又比如:要提高团队把工作干好的能力。
这个时候,大概需要你当好一个老师。
作为管理者当老师有5个层次,分别为:
1.管教
2.说教
3.身教
4.请教
5.传教
管教对应的是“照我说的做”,
说教对应的是“我说给你听”,
身教对应的是“我做给你看”,
请教对应的是“你说怎么做”,
传教对应的是“你为什么这样做”。
很可能你采用的方法是第一层次:管教,管教一般在工厂流水线的生产,对工人的管理使用的较多,通常情况下就是管理者告诉员工,这件事照我说的做。
很可能你采用的方法是第二层次:说教,就是说给员工听,说什么呢?一是说方法,说你该怎么做;二是说反馈,说你做的怎么样。
很可能你采用的方法是第三个层次:身教,身教就是领导做给下属看,以自己为榜样教下属怎么做。
很可能你采用的方法是第四个层次:请教,这是领导的高层次境界,当下属来问你怎么做时,你可以反问,向下属请教应该怎么做,这样做有两个大好处,第一,可能是你确实不知道该怎么做,通过下属可以找到你想要的答案;第二,下属自己找到的解决方案会让下属更有成就感。
很可能你采用的是第五个层次:传教,这是领导的最高层次境界,当下属开始尝试着回答为什么这样做以后,代表着下属关注的不仅仅是做事本身,还关注着这件事的意义和目标。
这五个层次,尽管有高低之分,但不是说高的层次就可以取代低的层次,这五个层次就像是五种工具,你可能在不同的场合用了不同的工具。但是,关于团队管理,除了上面这些可能的方法之外,还有一个最最最重要的心法:
那就是,管理没有完美的方法,甚至没有最好的方法,管理是一种技术,更是一种平衡的艺术。
需要你在各种要素之间进行进行判断、取舍和平衡。比如:成为理想中的自己,还是别人想我成为的自己。
在具体工作中,下属可能希望你把目标拆解成具体的任务,这样下属的活就好干了,这时下属希望你成为把目标拆解成具体任务的自己;但是呢,由于你们是一个创业团队,你手上的事多,这时你希望的自己是一个把目标指定给下属后,下属可以自主给出解决方案的自己。
这时这么办呢?
你只能去平衡,只能在成为理想中的自己和成为下属心中的自己之间不断平衡,工作中既有把目标拆解成任务的部分,也有把目标指定给下属,让下属自主给出解决方案的部分。
又比如:
短期目标和长期目标之间的平衡。
在公司经营中,若只想着长期目标,那么可能没有现金流,最终走不到终点;若只考虑短期目标,公司可能走着走着就没了。
因此,在思考公司目标问题时,你需要实现长期目标和短期目标之间的平衡。
总而言之,管理的问题,没有什么非黑即白的准则,它是一个平衡的艺术。