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KPI 真过时了？小米没有KPI ？
最近几年，绩效管理成了过街老鼠，人人喊打。先有流传甚广的“绩效主义毁了索尼”，索尼公司前常务董事天外伺郎历数弊端；再有《绩效致死：通用汽车的破产启示》，通用汽车前副总裁鲍勃•卢茨现身说法。然后是传闻伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。
是绩效管理毁了它们吗？
《绩效主义毁了索尼》的结论是：绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核，并将考核结果与薪酬、晋升挂钩，泯灭了研发人员的理想和激情，导致产品变得平庸，客户用脚投票，转身去追逐苹果、三星。
通用汽车在2009年破产了，是什么害了通用？鲍勃•卢茨的观点是：那些精明、小气、一丝不苟的会计师，远离实业的经历、夸夸其谈的风格、搬弄数字和表格的偏好，使通用和整个企业界**偏离了产品和客户至上的轨道，转而追求短期财务绩效。
前者说明，绩效管理需有度，过犹不及。绩效主义就像市场原教旨主义和社会达尔文主义一样，都“过”了。而通用汽车破产，与绩效管理无关，如果一定要讲“绩效致死”，那也只能归咎于对短期财务绩效的过度执着。
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谁说它们没有KPI？
谷歌确实没有KPI。但人家有一个叫OKR的玩意儿。这个制度源自英特尔，谷歌创立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系统下，员工制定一个目标（O），然后设定一系列“主要结果”（KR），用来衡量目标是否达成。目标的设定要明确、可衡量，例如不要说“想让网站更漂亮”，而要说“让网站的访问速度提高30%”。跟KPI有区别吗？
小米没有KPI？雷军说没有，总裁林斌在接受媒体采访时说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。”
很明显，小米不是没有KPI，而是它的KPI关注客户指标而非财务指标，错位的是KPI关注点！
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海底捞张勇：这些年我在绩效考核上没少掉“坑”
绩效管理不是做不做的问题，是怎么做的问题，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，成功的企业，无一例外的都实行了绩效管理。前不久上市的海底捞，在推行绩效管理过程中，虽然遭遇到无数的“坑”，但老板张勇从未放弃过绩效管理！
以下就是他亲诉的，他在绩效考核上掉过的“坑”：
1、KPI并非越细越好
“当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。在KPI这件事上，我们是走过弯路的。”
有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。
这下完蛋了，来一个人都送眼镜布。客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。最好笑的是手机套，有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。
这是干嘛呢？因为不这么干要扣分啊！
2、考核翻台率的坑
后来我自作聪明地认为，那我就不考核这些具体的事情了，我考核一些间接指标。
我不考核你赚多少钱，我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高就意味着赚钱不就多了嘛。
结果有一天，我在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”
我就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗，客户已经不满意了。这还怎么做生意啊？后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。
这下我就崩溃了，我找不到考核的指标了。
3、去掉所有KPI，只考核一个柔性指标
但是总得考核啊。后来我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了，然后说“确实不错”啊，这个“不错”就形成了。都没有什么指标，但是传递得非常准。
我发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。
顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。
所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。
怎么考呢？一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了，你不能把差的说成好的。
我把我所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。
绩效考核应该是员工积极工作的动力，而不是让KPI成为损害公司的破坏者！海底捞之所以能上市，坚持绩效管理并找到一条适合他们自己的绩效管理之道，是关键！
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