经理人总是尝试完所有没有效果的简单方法之后，才去尝试那些艰难却有效的方法。 ——吉姆·沃马克（ Jim Womack）
我受邀参加位于印第安纳州的一场研讨会，是由一家名为 Takasui的咨询公司组织的。他们向参与这次为期一周的经营法改善活动的成员收取高昂的费用，但绝对物超所值。就算你的工厂主管只和他们交谈一分钟，他们也会坐着豪华轿车到机场，飞回日本后仍然向你收取全款。这场研讨会的主要负责人曾是丰田工厂的经理，名为 Koji。
汽车供应企业的工厂经理简直坐立不安，在投影仪前不断踱步。这时， Koji先生从他的豪华轿车里走出来。工厂经理的行政主管试图为 Koji先生指路，领他进入堆满甜甜圈和工厂“成功故事”幻灯片的会议室。但 Koji先生可不是来这儿吃甜甜圈或听无聊的励志故事的。他大步走过会议室，手里拿着公文包，径直走向了生产车间。
工厂经理大喊一声：“还坐在这里干什么？跟着他！”所以，母鸭子和鸭宝宝们站成一线，跟在那位比他们年纪稍长的瘦弱日本人身后走进了工厂。工厂经理一路拨开人群走到队伍的最前端，一边向 Koji先生炫耀自己工厂的优点，一边快步跟着大步向前的 Koji先生。他提到了来自联合之路（ United Way）的资助、在大堂里的童子军大会，以及在他的监管下赢得的质量红旗等等。 Koji推开了通往工厂的那扇双开门，突然停了下来。身后的小鸭子们骤然撞成一团。工厂经理大呼道：“欢迎来到我美丽的工厂！”
Koji先生站在原地环顾许久，然后用严肃的日本口音问道：“工厂……工厂……在哪里？”工厂经理心想：“花了几万美元就为了这个！他根本不说英语，只不过傻傻地盯着我的工厂，还问我工厂在哪里！”如果在美国，别人不明白我们说的话，我们通常会怎么做？当然，用更慢的语速大声说。于是这名工厂经理重复道：“这就是我的工厂，我们工作的地方。一共 X千平方英尺，共有共有 X百名，这就是（非常大声）我们的工厂！”
Koji似乎根本没听经理刚才讲了些什么，继续问道：“工厂……在哪里？”经理翻了个白眼。如果是你的老板，他的耐心能维持多久？经理用更大的声音再次强调说：“这就是我……的……工……厂。 Koji，你看到左手边了吗？” Koji只用了一个简单的“嗨”回答。（注意：“嗨”也许意味着你的客人听到了你在说什么，并不一定代表他同意你说的话。）
经理又说：“从那里到后面的那个角落，都是原材料，原材料。你看到后面右边的那个角落了吗？”“嗨。”“从左至右，在这些架子后面，都是我们的铸模机。那是在制品，在制品。你看到右边最靠近你的那个角落了吗？”
“嗨。”
“从后面的角落到货车装货区，就在这些架子后面，是我们的总装线和成品。这是一辆卡车，嗡嗡，拜拜。”然后再一次重复了工厂的总面积和员工的人数。经理再一次强调说：“这就是我……的……工……厂！”
Koji又一字不落地重复了原本的问题：“工厂……在哪里？”
看经理的表情，简直是要哭出来了。他带着哭腔说道：“ Koji，我一直在回答你，一遍又一遍。这就是我的工厂，你却不相信我！” Koji吐字非常清晰地回答道：“我看不到任何工厂！我只看到大型的货仓，而你，实在是太糟糕了！”（我打量了一下）
他说的一点没错，从他站着的地方看出去，你看不到任何具有附加价值的机器或工人。在你目力可及的范围内，只有堆积在货架上的库存，也就是浪费。叉车四处穿梭，却都是处在空载的状态，有些司机甚至已经睡着了。从我们站的地方看出去，我们好像站在一间杂乱无章的仓库里。 Koji说的一点没错。
用过了晚餐，唱完了卡拉 OK，回到酒店以后。我问 Koji是否愿意教我如何成为一名丰田生产方式的培训师。 Koji说：“史蒂夫，你真有意思。我可以教你一个非常有技巧的丰田生产工具。我称之为称之为斜视测试。”
他将工厂的平面图放在地板上，用黄色标注出了具有增值价值的机器和组装线。然后，他站到我身边说，“现在，我们一起来做斜视测试。”我不知所措地问，“我该做些什么？”他不耐烦地看着我，喝令道：“你斜着看这幅图，斜视着看。”对着画满黄色标记的平面图看了几分钟后，我不得不问：“到底要看什么？”
Koji用鄙视的眼神看着我，好像我是一个傻瓜，说道：“黄色。”（过了一会）
啊！我看到了！
Koji说：“在这座工厂的 75%被黄色覆盖之前，这里就是一座没用的仓库。”他希望我用自己的眼睛来丈量这家工厂，就像所有的丰田生产方式或精益工具一样，他试图让我自己找出浪费。 Koji教给我的，是丰田生产方式中非常关键的一种评估原则，就像是价值流图或每日增值价值工作的饼图一样，工厂的空间也能用增值比例作为丈量标准！
就算是工厂空间，也必须每天进步一点点，找出更多的增值空间。
真是宝贵的一课！
注：如果你去印第安纳州的工厂看一看，就会发现现在的工厂在没有增加任何空间和工人的情况下，销售量增加了近十倍！
应用与反思：用上述的方法为你工厂的平面图做标注
——只需标出具有附加值的设备和区域。黄色占了多大的面积？具有增值价值的区域占总面积的百分之多少？如果你的目标是翻倍，你会从哪里开始入手？如果你有空置的空间、人力和设备，你能做到增加销售量吗？首先需要做什么？在你计划的实施过程中，是否实现了销售增加？对一件产品而言，所有关键环节中的增值价值比例（仓库进料到仓库出货时间）是多少？你是用价值流图得出比例数字的吗？目前而言，你工厂每平方英尺的收益或利润是多少？必须将库存减半，或贵在行动。
我给人留下的印象就是雷厉风行。光知道还不够；我们还要学会运用。光有情愿还不够；我们还要付诸行动。 ——达·芬奇
上一个故事讲到， Koji站在工厂大门口，手里拿着公文包问“工厂在哪里？”他快步走到工厂的另一头，好像认为工厂里没有任何具有增值价值的机器和流程。
在查看了铸模机之后， Koji似乎感觉到欣慰了一些。接着又查看了塞满一排排四层货架的经过塑型的在制品。工厂经理将要说的这句话，是我听过的最愚蠢的一句话。他说：“我知道，你很欣赏我们的在制品货架。的确，它们分类有序。我们所有的库存都经过 5S处理！”
经理为每一个在制品零件标号预留了足够的货架空间，并且将它将它们分门别类地贴好标签。当你预留空间时，你就要保证为最大数量的零件预留满足够存放一年的空间。所有库存都是浪费，必须减少浪费，而不是将它们标注出来。经理一边走一边自豪地说道：“铸模机上出来的在制品都保存在这几个架子上，我们将编号为 123的在制品放在这里，编号 125在那里……” Koji没有跟着他继续走。他从第一个货架开始。问道：“所有编号 123的零件都在这里？”经理回答：“是的，我们将所有编号 123的都放在这里。”
Koji大声说：“所有库存都必须减半。”
也许，此时的工厂经理也许纳闷：“我们花了这么多钱，就是让你来教我们这些的？”
经理不紧不慢地回答说：“是，这是个好主意。”
Koji似乎在等待另一个回答。他重申道：“必须减半！”
经理看起来很迷茫：“你说第一次的时候我就听到了。”
如果用一个词来描述之后发生的事，那就只能用“相扑”一词。瘦 Koji跺了一只脚，然后是另一只，说道：“必须减半！”
早已出尽洋相的工厂经理再也不愿意受眼前这个瘦弱中年男人的侮辱，跺下一只脚，然后又一只，尖叫道：“我说了，你说第一次我就听到了！”
Koji笑了笑。很明显，他非常享受这个过程。然后，他尖叫着，又跺了几次脚：“必须减半！”
工厂经理一边说一边从口袋里拿出记事本：“好的，好的， Koji。冷静，我会记下来的。”
（很快） Koji把他的公文包扔在地上，从里面拔出一把电锯（可以切割金属的往复锯），将锯插入货架旁的一列中，竭尽可能地够到最高，对着装有几吨重货物的托盘的货架乱锯一通，挑的还是货架的称重支柱。
这可把经理急得乱转，一边伸手抓住 Koji，一边向边上求助。整个场景一点都不真实，我后退了几步想：“货架会倒，这个家伙会死的，这就是他们所谓的改善——太搞笑了！”
经理试图拉开 Koji，但 Koji还是挣扎着回去。最后，经理一边安抚着 Koji，劝他远离满载的货柜，一边让叉车司机将货架最上面两层的托盘中的在制品清空。
Koji站在一边，电锯的马达依然发动着。当最后一只托盘被移走， Koji笑了笑，然后锯下了货架的四根支柱。当叉车司机小心翼翼地将标有 123号标签的库存移出货柜的时候，我们都在一旁看着。当司机完成任务之后，
Koji说道：“现在库存减半，我们可以开始经营法改善的活动了！”那天晚些时候，在斜视测试之后，我对 Koji说：“你可能会被压死的！”他说：“不，史蒂夫，我确信他会阻止我。”我开玩笑地说：“你在 10分钟的时间里羞辱了他两次，我觉得他会很乐意看到你被压死！”
他说：“史蒂夫，我每次踏进一家工厂的时候就会这么做！这是这是我的招牌动作！”
（注意：如果你遇到从 Takasui来的顾问，千万记得检查他的公文包！）
Koji问我：“你是不真的想成为一名丰田生产方式培训员？”“是的，是的！我想！”我回答道。他告诉我：“那你必须成为一个疯子！美国人在经营法改善的活动上‘就像是被钉在椅子上一样’。总是坐着吃甜甜圈，吃甜甜圈。你必须让他们离开自己的座位，去到工厂，那里才是工作发生的地方。”
他继续道：“你必须了解一切‘贵在行动’，否则只会一事无成！”
他说的没错。想知道他在之后的研讨会上做了些什么吗？请拭目以待。注：引用我的老师 Bo Shimono先生的话来说，“越快越好”。
应用与反思：你能将你库存区域或货架上的在制品减半吗？为什么？为什么不立刻这么做呢？如果控制了你所有的库存区域，你的生产体系会有什么样的反应？是否需要频繁地检查这些区域，防止过度生产？你是否计划减少所有的库存量？进展如何？ 经营法改善活动上的参与者们都喜欢坐在会议室里，吃甜甜圈，这是真的吗？为什么？你该如何把他们带到工作真正发生的地方去？记住，安全第一。
