小A在一家外企担任质量主管，日常工作是负责处理客户投诉、策划过程和成品控制、解决产线质量问题，以及在转移项目中进行对接。经过这么多年的打拼，对于前三项，小A几乎是得心应手。可每当遇到来自德国总部的新项目，各种问题就层出不穷：一次通过率低，成品需要反复测试，检讨责任时商讨不出有效解决方案。于是小A就想：凡事有章可循，既然是做项目，那就从项目管理的定义开始着手。想得透彻，就能走得长远。
1. 什么是项目管理？
通俗地讲，项目管理是一套系统的做事方法。这套方法的目的是在资源有限、时间有限的情况下，把事做好。普遍接受的项目成功的标准有这三重约束：范围、成本、时间。此外，项目还要符合质量要求并使干系人满意。
小A在进入公司的第二年，加入了一个项目团队——为一家制造大型客机的客户提供用于尾翼和起落架的线束控制系统，并被派到德国总部学习。首次出国，小A自然比较兴奋，甚至还买了德语会话书和词典自学了起来，想着到了德国可以更加亲近地与他们交流。
德方这边进行接洽的有项目经理、质量经理等，对于近十人的团队，他们安排好了每天的培训任务，并且也经常来现场与中国团队进行沟通。大家也都是首次出国，因此格外认真，按照德国工作时间从早晨6：00，一直到国内通常的下班时间下午5：30。而且回到旅舍还要开会回想工作、交流心得，每周再写一篇报告交给在国内的项目经理。一切看来都是顺理成章。可是，就在项目培训第三周，德国的质量经理召开了一个会议，宣布该转移项目因故取消，会立即安排中方人员回国。
进行顺利的项目，为什么会取消呢？当时小A怎么也想不明白。事后，经多方了解，他才得知：德国总部刚刚通过样品承认，还处在试生产阶段，这是从竞争对手——一家法国企业抢到的少量订单。总部的负责人经过评估，认为该项目很快会进入量产，因此要求中国工厂尽快安排转移，通过较低的人力成本进一步扩大和对手的竞争优势。而试生产就意味着还未站稳脚跟，此时采取快进，必然承担极大风险。
失败的项目可以分为以下四类：
第一类错误：应该采取某种行动，却没有采取；
第二类错误：不应该采取某种行动，却采取了；
第三类错误：选择了错误的问题，采取了正确（或错误）的行动；
第四类错误：选择了正确的问题，采取了错误的行动。
在产品刚刚通过设计确认，就策划转移至更低人力成本的工厂，应该说，选择的方向没有问题，但时机未把握恰当。策划可以先期进行，但转移实施可以安排在试生产通过后再开始。
2. “三边”工程
成功的项目都有一套方法论。而方法论来自于失败和恐惧，是诸多项目实施的先驱们痛定思痛的结果。领先一步叫先进，领先三步就是先烈。大抵先烈们在做事情时，是没有方法论的，只能靠试错，所以大都失败，成为永垂不朽。
过了几年，小A所在事业部接到了一个项目——为业内知名的服务器厂商提供应用于5G通讯的线束。经过多年的新产品转移，已经有了一套流程：项目计划书、转移时间表、岗位负责人、设备清单、工艺描述等。而且有德国工程师来中国工厂进行现场指导。可是，第一周的样品做完，良率仅有不到20%，远低于在德国打样时良率。但样品交付不能延迟，于是就投入了数倍的材料和工时。
此时，根据不合格品的初步分析，就有中方技术人员私下抱怨起德国的设计缺陷，以及原材料性能不佳；而德国工程师也有指出中文作业人员未按他们要求，和电缆材料未保护到位。
凭心而论，中方虽说有设计部门，但必须遵照德国的设计。如果有比他们更好的想法，按照设计更改流程，层层审批下来，也耗时不少。而且，源于日耳曼民族与生俱来的自信与骄傲，也不会轻易接受中方的意见。
经过双方多次开会探讨，德国工程师承认所采用的原电缆存在缺陷，以及一道特殊工序的工装要做改进，中方人员也重新培训所有相关岗位的员工。此后每次试制，中方人员都会在这道特殊工序中，投入较多的时间来调整。成品一次合格率也逐渐提升。
边设计：项目开始时，项目经理和团队不清楚目标，凭感觉来做。“摸着石头过河”成了一种习惯。在以上这个案例中，原材料的选取直接影响了成品的通过率。
边实施：实施过程就像傻子和面，面多了加水，水多了加面，最后把人都糊到面团里了。光有工艺描述还不够，编制的作业指导书几乎是给工程师来阅读的。发现问题了，就在里面不断添加注意事项。
边修改：情况变了，随需应变。改来改去改成样子谁也不知道。一道关键工序，条件所限，中方不得不多次调整为手工作业，而相关风险未经书面评估。
经历过这两个不算太成功的项目，小A明白了两个道理：
1. 项目管理就是“用正确的人按照正确的方法将正确的事情做正确”，其中必须要学会的，就是正确的方法。
2. 项目实施过程中，变更是常态。要让变更可控，同时进行跟踪。