读后感之《目标》

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         《目标》这本书是我19年的时候买的一批书中的一本。买这本书的理由是当时正在看《凤凰项目》。在《凤凰项目》这本书中，多次提到了《目标》和“约束理论”。但后来因为工作的原因，很多技术类的书的优先级都被我调高了，因此这本书也一直没有机会看。大约是在两个月前，终于开始拜读这本经典之作。

        《目标》的作者是高德拉特博士，他是以色列的物理学家，同时也是一位企管大师、哲学家和教育家。这本书借用了小说的手法，以一家工厂作为背景，说明如何以近乎尝试的逻辑推演，解决复杂的管理问题。书中有一个导师类型的人物，就是一位物理学家。并且在文中也曾提到类似这样的疑问：“一个没有任何工厂管理经验的物理学家，是怎么指导一个厂长管理好自己的工厂，并一步一步的做到事业部副总裁的呢？”，答案在后面。在《目标》这本书中，更多的是对事理的描述，更加的偏重感性，而在《目标2》中，则是将前作的事理和感性落在了方法论和工具上。当然，本次我的读后感针对的是《目标》，下次会写《目标2》。

        小说的主人公名叫罗哥，是一家工厂的厂长。这家工厂隶属于一个大的集团，但在集团中，该工厂的业务并不是核心业务，并且这家工厂是几年前集团收购而来的。在这个工厂中存在着各种各样的貌似不可调和的问题。

        在文章的开篇，一个普通的早上，厂长罗哥刚到工厂，就发现事业部副总裁皮区的车停在了他的车位上，暗自觉得事情不妙。来到工厂内，就被几个人包围了起来，报告出了问题，并且有人嚷嚷着要罢工。好吧，不得不承认，小说的主人公一开始就遇到了大麻烦。不过如果继续往本书的后面看，就会发现，貌似这个悲催的主人公每天都会遇到各式各样的大问题，并且自己的家庭生活也是一片混乱。

        在整篇小说中，主人公罗哥遇到的最大麻烦是工厂无法按时交付订单。看到这里，我真的有些感同身受，在我之前的工作经历中，好吧，就是2016年。在那一年，我们团队也遇到了无法按时交付软件项目的问题。在2017年，经历了无数个通宵发版后，确实保证了交付时间，但是交付质量的下滑和每次发版后的阵痛确实也让人记忆犹新。虽然从那以后，一些人总会引以为豪的说在2017年的管理优化后我们做到了100%的按时交付。但说句心里话，首先我并不觉得有什么地方被优化了，如果说有，那一定是和那些数不清的通宵发版有关。其次，整个团队从那以后，变得为了发版而发版，陷入了另一个更大的漩涡。

        我们回到小说中。由于工厂一直无法按时交付订单，事业部副总裁皮区告诉罗哥，工厂正在不断的亏损，并且只给罗哥三个月的时间扭亏为盈，否则就要关闭这座工厂。好一个晴天霹雳。这家工厂坐落在主人公罗哥的家乡，如果我记得没错，里面有大约2000名当地的工人。作为当地人的罗哥，在担任厂长的时候甚至还被当地的报纸大肆报道过。如果这家工厂被关闭了，那么这里的工人都将失业，罗哥无论从面子还是里子，都会被摔的粉碎。

        显然，作者并不觉得罗哥这么惨就够了，因为罗哥的家庭生活也开始出现了危机。罗哥太太是一位全职妈妈，有两个小孩，一男一女。当罗哥感觉自己的世界快要塌下来的时候，回到家中，却发现身边最亲密的人还是稳如泰山。太太的名字叫茉莉。当罗哥回到家，茉莉就在罗哥面前展示她新做的发型、新买的衣服，并且希望罗哥带她出去吃大餐，因为昨天他们吵完架讲和的时候，罗哥这样承诺过。当罗哥告诉茉莉工厂就要被关掉的时候，茉莉却首先关心的是他们接下来会搬到哪里去，因为茉莉一直不喜欢现在住的城市。当罗哥必须要返回工厂时，茉莉开始发脾气和哭泣。

        好吧，不得不承认，看到这里我是觉得，这个主人公也太惨了吧。一个人撑起一个工厂，一个人撑起一个家庭，但是没人会感激他。当他遇到自己也无所适从的难题时，没有人能帮助他，甚至最亲的人也会给他带来更多的压力。嗯，感觉我和主人公有点心心相惜了。作者成功将我带入坑中。

        这个时候，救世主该登场了。噔噔噔蹬。。。

        罗哥想起了两个月前，他出差的时候在机场碰到的一个熟人，是他曾经的一位老师，名叫钟纳，是一位物理学家。

        罗哥那次出差是去开一个会，会议的议题是《机器人：美国生产力危机的解决方案》。罗哥的工厂里也有几个机器人，要去那里分享下经验。于是钟纳问他，机器人真的提高了生产力吗？面对这样一个问题，罗哥觉得钟纳是一个不懂商业的学者。于是用自己工厂中的统计数字告诉钟纳生产力确实提高了很多。钟纳却一直在追问库存是否降低。这里就引出了本书中最重要的概念之一：库存。罗哥回答说库存并没有降低。钟纳又问有没有裁员，罗哥给出否定答案。

        这时，钟纳第一次提到了本书的核心思想之一：如果库存没有下降，而人力成本也没有降低，并且公司也没有多卖一些产品。因此不能说机器人提高了生产力。但是罗哥还一直纠结于他们的统计数据，从数据上来看，确实生产力是提高的。

        随着更进一步的交谈，罗哥提出了我开篇时的问题：“你怎么会知道这么多呢？你是个物理学家，不是吗？”，钟纳的答案是：“我是个科学家，并且他正在研究组织的科学，尤其是制造业”。由于钟纳要赶飞机，所以起身要走，但是罗哥已经满脑子疑问了，就一直跟着钟纳往登机口走。一路上，他们在与时间赛跑——整本书中，钟纳就像是一个全天24小时都在忙碌的大神，总是不能酣畅淋漓的交谈。一路上，钟纳问罗哥什么是生产力。罗哥先是说出经典的生产力计算公式，比如员工所生产的附加价值，但是钟纳说不对。罗哥又说生产力代表了工作上有所成就，钟纳继续追问，那么根据什么来说你有所成就？这是罗哥说出了本书的标题：根据目标。

        钟纳就要上飞机了，于是问罗哥，公司的目标是什么。罗哥说公司有很多目标，其中之一是提高生产效率。钟纳说不对，无论什么公司，目标都只有一个。但没有给出答案。伴随着空姐的不断催促，钟纳上飞机了，并且没有告诉罗哥正确的答案，而是让罗哥自己去想。而这种写作手法正是可以引人入胜，手不释卷的原因所在。

        《目标》的编写使用了“苏格拉底指导法”。这种指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。

        回忆起这段2个月前的往事后，面对现在的危机。罗哥决定放手一搏。于是他绞尽脑汁，终于得出结论。什么是目标？制造业的目标就是要赚钱。我们所做的其他事情都是为了达成这个目标。

        这里又让我想到了一件往事。目标就是赚钱，这是多么通俗易懂的道理啊。但是在2015年的时候，当时我加入到一个创业团队，这个团队人数最多的时候有七八十人。有一次我作为研发团队的技术总监和公司领导层开会的时候，我也提出了目标就是赚钱的思想。会议开完，当时的人力资源主管找到我，告诉我很少有人像我这样说的这么露骨。后来的这家创业公司结局也不难猜测，在闭门造车1年多后，以欠薪倒闭告终。

        继续回到文中。当罗哥想通了目标是什么之后，摆在面前的是另一件难题，采用什么指标可以衡量当前组织迈向目标的进度呢？这时，罗哥首先想到的是大部分公司共同采用的那些像净利润、投资回报率和现金流等指标。不过此时，结合“目标就是要赚钱”，罗哥对常用的这些指标产生了怀疑。

        神奇的钟纳在这时又来发光发热了。他告诉罗哥，可以使用三个衡量指标：有效产出、库存和运营费用。这里给给出了这三个指标的详细定义：

• 有效产出就是整个系统通过销售而获得金钱的速度；

• 库存就是整个系统投资在采购上的金钱，并且这些采购是我们打算卖出去的东西。（和传统意义上的库存截然不同）

• 营运费用就是系统为了把库存转化为有效产出而花的钱。

        有了这三个指标和它们的定义，罗哥开始了艰难的求索之旅。

        接下来就是体现团队的智慧的时候了。一个领导者，只有当自己部下成长起来，才是一个合格的领导者，只靠自己是不行的。有句俗话说：“一个人可以走的快，但一群人才能走得远”。

        这里我又要发散一下了。管理学三大定律之一的“帕金森定律”中说，组织为什么会变得越来越臃肿、越来越官僚。原因是因为：当有一个不称职的领导，并且这个领导也知道自己能力有限时，他会怎么做呢？第一种可能是他自己提出辞职，当然，这一种可能在现实中基本不会存在；第二种可能是找一个能干的人来协助自己，但这种做法也有问题，因为能干的人可能会取代自己，或者和自己对着干；第三种可能是找两个水平比自己更低的人当助手。对比这三种可能，作为这个能力差的领导者来说，最可能选择的就是第三种。于是乎，组织开始变得臃肿，效率也会越来越差。

        在我的工作经历中，“帕金森定律”多次被验证。由于“帕金森定律”包含多个子定律，很多管理者都只关注其中的时间管理定律：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有时间。我曾经的一个团队中的领导者就是这样的，因此他从来不让我们对任务进行估时，并且也不会告诉我们后续的计划，每天只是告诉你这些任务给你几天时间你必须做完，做不完就自己想办法，除非天天通宵，否则做不完就意味着你不努力。好吧，这里就当我有感而发的一个吐槽吧。还是呼吁一下，希望管理者能够多读书，读好书。

        罗哥为了能够将钟纳告诉他的三个指标和他工厂中的经营进行映射，找来了自己的几个得力部下。大家每天除了处理现实的问题，就是坐在一起头脑风暴。在一系列的集思广益后，他们发现，这三个指标都与“金钱”紧密挂钩。慢慢的，他们将日常生产过程和上面的三个指标进行了一一对应的映射。

        工作上终于有了些头绪，生活上却又开了锅。茉莉抱怨罗哥经常不在家，孩子们总是在问爸爸去哪了，而茉莉自己也对这样的生活开始失去信心。 

        没办法，罗哥还是决定先处理工厂的问题，于是前去见了钟纳。出差前，茉莉又发脾气了，可是罗哥还是收拾行李去了钟纳所在的城市出差。

        钟纳告诉罗哥了一个天大的秘密：“每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的工厂”。好么，这个理论可是颠覆了所有经典理论了。又要发散了，之前我作为团队负责人的时候，我的领导曾经要求我使用类似“工作饱和度”的指标来考核我的团队成员，他的理论是，即便现在真的没有可以安排的任务给员工，也要自己YY出一些工作让他们做，反正是不能让他们闲着。这些YY的工作通常是一些虚假需求或者没有意义的功能。让大家都有事做，这本身没错，但是YY些需求这个就有些不合理了，你哪怕安排员工去学习啊。曾经在一个上市公司的大领导的朋友圈看到一篇文章，标题让我记忆犹新“如果想扼杀一个人，就让他忙到没时间学习”。

        那么为什么钟纳会有这样的观点呢？因为如果无法将库存转换为有效产出，那么工人越是拼命工作，库存就会越多。要达到目标，必须降低库存和运营费用，提高有效产出。有效产出无法提高时，运营费用并不能起决定性作用，而越来越多的库存只会让工厂的现金越来越少，导致的结果就是越是努力工作满足工厂的绩效数据，越是加速工厂的破产。

        在钟纳那里取经回来后的罗哥，进行了另一个有趣的旅程。罗哥之前答应了他儿子会和他一起参加童子军的一次远足。当他带着儿子到达集合地点后才发现，他是唯一一个报名的协助领队，而且真正的领队今天不能来了，也就是说，罗哥需要带领15个小孩完成他们的童子军远足。

        旅程的距离是10英里，预计5小时走完。他们早上八点半出发。中午一个半小时休息加午餐，因此罗哥认为他们应该下午3点前到达目的地。开始的时候，罗哥拿着地图走在最前面，但越走成员之间的间隔越大，慢慢的罗哥已经看不到最后一个小孩了。于是他改变了策略，他走在最后面压阵，让原本在他后面的小孩领头，并且告诉他不要走的太快，以中等速度前进。但是慢慢的，罗哥发现队伍还是越来越长。孩子中有个叫做贺比的，体型比较胖，而且背了一个大包，他走的比较慢，并且他在队伍的中间，后面的人无法越过他，所以他后面的队伍与前面的队伍之间的距离越来越大。

        这时罗哥好像发现了什么。这不是和工厂中的情景有些相似吗？在工厂中会有依存关系，只有当一个工序完成后，才能进行下一步工序；另一个是统计波动，每个工序，不同的人在不同的场景下，需要的时间都是不同的，平均可能是需要5分钟，但是每次的时间都不一样。

        罗哥决定让大家休息5分钟，他看看地图，经过长时间的跋涉，他们才走了2英里。休息的时候，罗哥发现贺比的包里好像装了很多东西。休息结束后，罗哥的面前不断重演着依存关系和统计波动。每个人的步幅都不一样，结合依存关系和统计波动，当一个小孩落后，他需要跑两步跟上前面的人，那么他后面的小孩就需要更多的步数追上他前面的小孩，每个人之间的距离就好像工厂中的库存。第一个人一直在不顾一切的消耗原材料，完全不顾及后面的人怎么样，随着队伍越来越长，库存越来越多，后面的压力也越来越大。

        午餐的时候，罗哥想到一个可以印证自己想法的游戏。他找来一个骰子，和一些火柴，游戏的规则是把火柴从自己的碗里移到下一个人的碗里，移动的数量就是骰子的点数。也就是说，骰子的最高点数（6）代表了每个资源（碗）的最大产能。每个工序的产能都一样，但实际的产量会有变化。这个系统的有效产出就是火柴从最后一个碗移出的速率，库存是任一时间内留在所有碗中的火柴总数。如果单纯的按照完美均衡来看，每一轮应该能产出3.5根火柴。结果孩子们经过10轮的实验，计划出货35个单位，实际出货20个单位，只有需求量的一半左右。这简直完美模拟了罗哥当下工厂所遇到的问题。

        午饭后又走了一段，罗哥越来越坚信他的猜想。从出发到现在已经过去5个小时了，路程才走了一半。于是他又一次的改变了策略，他将队伍的顺序倒排，让走的最慢的贺比领头，并且让贺比打开背包，大家都分担一些。这样做后，他们又用2个小时走了4英里，终于在下午5点到达了目的地。

        经过这次远足，罗哥终于有些开窍了。工厂的问题貌似也慢慢的浮出了水面，当他收获满满回到家里，却发现茉莉离家出走了。。。呃。。。这。。。

        罗哥只好先把孩子交给母亲照看，自己一边去打听茉莉的下落，一边处理工厂的事务。他将他远足得到的启发告诉了他工厂的小伙伴们。他们决定首先要做的是要尽快找到工厂中的瓶颈。

        通过钟纳的指点，罗哥他们将工厂中的资源分为“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”，并且给出了他们的定义：

• 瓶颈资源：任何资源，只要它的产能等于或小于它的需求，就是瓶颈；

• 非瓶颈资源：产能大于需求的资源。

        之后又是在钟纳的指点下，他们发现工厂中作为系统瓶颈的资源，却并不是满负荷运转。而且钟纳又提出了一个看起来天方夜谭的观点：“瓶颈损失的一小时，相当于整个工厂损失的一小时，因此这是个超级昂贵的休息时间”。当每个人都充分理解并认可这点后，他们开始协调资源让瓶颈可以满负荷运转，又对流程进行了优化，从而让瓶颈不用处理一些不必要的事务，比如将质量控制提前，避免有瑕疵的半成品流入瓶颈。之后他们又找来一个已经不用的老旧设备来分摊瓶颈的压力。

        经过以上的优化，瓶颈很快可以消耗完原本的库存，但却由于上游没有继续提供物料而无事可做，原因是上游需要生产的物料很多，不能一直给瓶颈补充，还需要照顾别的部门。于是他们设计了新的解决方案，为上游部门安排优先级，根据瓶颈的库存情况，来指导上游部门此时应该生产什么。

        于此同时，罗哥也终于有了茉莉的下落，原来是藏到了她父母家。但是却提出要和罗哥离婚。罗哥决定要重新找个女朋友开始约会，而这个女朋友就是茉莉。经过努力，茉莉同意了，因为她也并没有完全放弃。

        工厂的优化进行的越来越顺利，他们继续对设备的利用率和工艺工序进行了优化。经过这一个月的努力，工厂完成了57笔订单，而之前的最好成绩是31笔。并且库存开始下降。这意味着衡量目标的3大指标，已经有两个都满足了，而这一个月运营费用没有变化，因此他们向目标迈进了一大步。

        此时，书已过半。我尤其喜欢第25章的标题“忙碌，不代表有效率”。

        虽然取得了阶段性成果，但是新的问题又出现了。最后的装配部门的库存堆成了山，这又导致了指标中的库存上升。导致问题的原因是瓶颈资源和非瓶颈资源之间的基本关系。因为非瓶颈资源有多余的产能，也就是说非瓶颈资源生产的比瓶颈资源消费的要多，而为了不让非瓶颈资源闲着，非瓶颈资源就不断的生产，这样到最后的工序的时候，不需要流经瓶颈资源的库存大量的积压，因为要等待瓶颈资源过来的零件才能完成最终的装配。

        罗哥找到了解决方案。我的理解实际上就是《精益思想》中的“安灯绳”，Java开发中响应式编程里的“背压”。就是在瓶颈和非瓶颈之间建立一个信号系统，当瓶颈已经满负荷的时候，告诉非瓶颈生产的慢一些。这时非瓶颈可以去做些别的事情。

        此时的工厂交付能力已经大大提升，甚至可以预估一笔订单什么时候可以出货，误差在一天。（如果我没记错的话，《白板方法》中提到过使用白板方法也能达到比较精确的预估，而白板方法的思想和本书中的降低库存比较像，主要是控制在制品的数量，具体的记忆不准确了，过阵子写个《白板方法》的读后感复习一下）

        工厂开始赚钱了，但速度还是不够快，因此，罗哥他们需要继续改革。

        接下来他们做的是将非瓶颈的处理批量缩小一半，这样一来，如果跟供应商谈好，按需供货，那么库存就可以减半，进而就可以盘活工厂里被套牢在库存上的现金。当库存降低，整个过程排队和等候的时间也会降低，这样零件流动的速度就更快了，交货速度变得更快，会吸引更多的客户，适应更加多变的市场。

        接下来书中又讨论了一下关于“成本会计”的问题，大致的意思是说，根据经典的会计准则，会将库存作为企业资产的一部分，如果降低了库存，那么企业资产也就降低了，而实际情况是因为库存降低企业收益上升了，这两者之间就产生了矛盾。对于上市公司，在评估公司的经营状况的时候会用会计准则来衡量，这样一来，即便现在公司实际是赚钱的，但是用会计准则衡量后却是赔钱的。这部分我的感触不深，理解也不是很到位，可能还没做到那么高的位置，所以对于企业的经营数据不是太懂。这里我就不乱发散了。书架上还有几本没看的经济学和金融学的书，等看了以后可能感触会更深。

        接下来就到了书的尾声。首先是经过努力，茉莉开始和罗哥重归于好了。而罗哥的工厂成为事业部旗下唯一能创造奇迹的工厂，能在惊人的短时间内交付符合客户需求的产品。着实成了事业部的金矿。而罗哥成为了事业部的下一任主管。

        书中剩下的部分是对全书思想的总结和归纳。下面是书中给出的“持续改善的流程”步骤：

• 步骤一：找出系统的瓶颈；

• 步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。如机器不应该在午餐时间休息；

• 步骤三：其它的一切迁就上述决定。确定每件事都能迁就制约因素的节奏；

• 步骤四：给瓶颈松绑。把旧机器找回来，恢复不那么“有效”的就生产线；

• 步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。

        书中的最后，提出了一些优化中的潜在问题，比如一味的追求低库存，当墨菲定律发生在上游时——墨菲定律也是管理学三大定律之一，说的是一切可能发生的麻烦都会必然发生——瓶颈会变得无事可做。因此瓶颈必须保有足够应对墨菲的库存。而当上游恢复后，上游不止要恢复瓶颈所需的数量，还需要补充瓶颈的库存。因此上游需要备用产能，而备用产能的多少需要根据业务量来权衡。总之过程中会碰到很多问题，但是解决问题的方法都是围绕瓶颈这个制约因素展开的。对制约因素之外的优化都是虚假的。

        随着罗哥和他的小伙伴们总结出了持续优化的方法论，这本书也就完结了。后面还有一些高德拉特博士的访谈。

        在这本书的31章“最后的审判”的最后是另一个给我留下深刻印象的部分。罗哥告诉钟纳自己成为事业部负责人的消息，并想让钟纳教自己怎么管理一个事业部，钟纳说“过去，你希望学习如何管理一个有效率的工厂，现在你希望学会如何管理一个有效率的事业部”，“我们都知道，一定还不知这些。到底你想要学什么东西？难道你说不出来吗？”，罗哥的答案是：学习管理自己的人生。钟纳回答说：这需要一些技巧，但这些技巧需要罗哥自己去发现。而这些，正是第二部《目标2》所要讲述的内容。

        读完这本书，总的来说，首先是对企业目标有了清楚的认识。企业的唯一目标是赚钱，这点我是百分之百认同的，虽然有些露骨，虽然听起来没有那些企业愿景高大尚，但这确实是企业的唯一目标，只有向着这个目标前进，那些虚无缥缈的企业愿景才有可能实现，员工才有可能幸福。

        在日常生活中，充斥着各种依存关系和统计波动，没有人能独善其身，也没有人和物能做到永远均衡。因此就需要有效的管理他们之间的关系，这里所说的有效的管理绝对不是让他们各自满负荷甚至超负荷的运转。而是采用一套行之有效的方法论，让他们达到高效产出，即便过程中有剩余产能，也不必为了工作而工作，可以考虑将他们转换成有效产出或者为有效产出提供帮助。

        不止是管理，任何的优化都是没有终点，没有定式的，需要持续迎接挑战，持续解决问题。但解决问题的方法是有步骤可循的，上面说的五步法，可以作为一个大纲来使用。

        最后也希望各位管理者，尤其是中层以下的管理者，请你们将视野放宽到企业目标上，不要纠结于每个人的工时是多少，当然，这些统计可以反映公司整体的运行状态，但是请分清主次。我之前的工作经历中，有一段时间考核不再使用KPI，而是使用OKR，也就是目标与关键成果法，但是貌似使用的人中，没有几个能明白什么才是真正的目标。

        希望大家都能清楚自己的目标，无论是工作还是生活。也希望大家能够想清楚如何才能达到自己的目标。如果还不清楚自己的目标是什么，或者即便看懂了上面的五步法，却还是不知道怎么去运用，请关注我下一篇读后感《目标2》。

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