华山论剑 | 从机构变革到去“总”化，我们终于懂得魏建军“命悬一线”的良苦用心

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也许只有到这时候，我们才能更加理解魏建军（长城汽车董事长）在造车30周年那个特殊的日子里，说出“未来会怎样？依我看，命悬一线”这样让人觉得危言耸听的判断的真正原因。
到今天，距离魏建军发出“命悬一线、迎接巨变”感叹刚好两个月。这两个月时间里，我们看到长城一系列的变化，从7月20日，长城汽车召开技术品牌发布会，发布了“柠檬”、“坦克”和“咖啡智能”三大技术品牌；到产品命名方式的变化，发布了包括坦克、哈弗大狗、欧拉黑猫等一系列全新的车型；再到组织架构调整，将哈弗品牌分成9个作战单元，实现研产销的一体化；近日，长城再进一步 ，发布了一则长城汽车内部称谓“去总化”倡议书……

发现没有，这里面其实是有层层递进的关系。因为有危机意识，所以有了一系列的改革，这些改革的背后，是长城汽车在构建全新的商业模式。

在如今这个时代，商业模式很小，小到让一家零售店瞬间消失，商业模式也很大，大到让一个百年企业破产清算，影响其命运迥异的本质原因，就是商业模式是否符合时代的脉搏。

目前，整个汽车行业都处于洗牌和变革期中，我们正面向一个既能预见又无法完全看透的未来。虽然已稳居中国品牌前三位，但魏建军内心依然充满焦虑和不确定性。

“三十而立”的长城汽车，如何摆脱中年危机？

事实上，中国汽车行业从2018年起，就开始进入下滑通道，这让每一个在中国汽车市场竞争的参与者，都面临着巨大的挑战。尤其是，自主品牌的份额从2017年最高点43.9%，已经下滑到目前的36%。这说明，自主品牌面临的调整和挑战，要比起其他品牌更大一些。

在魏建军看来，过去30年长城汽车赶上了中国汽车市场的黄金时代。当国内车市红利即将消磨殆尽之时，如何在下一个三十年继续保持领先地位？首先，跳出当下汽车制造模式的“舒适区”，是长城汽车不得不做出的选择。

从魏总到Jack Wey

9月7日，长城汽车股份有限公司内部发布了一则长城汽车内部称谓“去总化”倡议书。

“我们将弱化职位观念，逐步实现从‘职位’到‘角色’的转变，未来我们只有‘队长’没有‘总’。只要你有能力、有梦想、肯努力，就会有你冲锋陷阵的战场，就会有你实现价值的舞台，甚至你还可以成为团队的Leader指挥作战，获得自我实现的更大机会。”

从今以后，魏建军不是“魏总”，而是Jack Wey。长城汽车的所有员工，也都将使用中文名、英文名、自拟昵称、鼓励创新符合角色特点的人设称呼。

在公司里使用“花名”，长城汽车还是传统车企里的头一个，但在互联网公司里，阿里巴巴、腾讯和网易还要排在更前边。

因为热爱武侠文化，马云要求早期阿里员工每个人都要有个出自武侠小说中正面角色的花名，马云自称“风清扬”；腾讯则是要求每位员工用英文姓名，譬如马化腾就叫Pony Ma；网易公司也在近期要求员工可通过系统申请的专属的个人昵称，倡导用平等交流，去掉哥、姐、总等称呼。

面对全球化大背景下，数字化、智能化的波涛汹涌，长城汽车要由中国汽车企业向“全球化科技出行公司”转型。这就是为什么长城汽车要打破传统，以破釜沉舟的心态拼命向互联网靠拢的原因。

“如果我们没有能力颠覆自己，那肯定要被别人颠覆。”这句话充分展示出魏建军锐意进取、自我革命的决心。

正因如此，长城汽车所有的组织都进行扁平化管理。为了能让每一位员工发挥自己最大潜力，长城汽车进行了“两个打通”：一是品牌、商企、研发的打通；二是作战单元的打通，通过流程及数字化变革，做强品牌公司管理。

“将每一款车、每一个品牌都作为一家创业公司、一个集成团队。我们会打造30-40个‘创业公司’概念的团队，直接面向市场和用户。”魏建军说。

这样一来，通过改革后，各作战单元，形成产销研一体化，研发能够更好的为销售去做服务，组织里的每一个位置能够更精准地触达用户，形成快速的响应机制，在开放、打通和融合做到淋漓尽致。

从传统车企到科技公司

前不久，长城汽车发布2020年半年报，2020年上半年，长城汽车营业总收入359.29亿元。 其中，二季度营业总收入235.13亿元，同比增长25.4%，环比增长89.4%，净利润17.96亿元，同比增长136.98%。
从最新统计的销量数据来看，8月，长城汽车销售新车89442辆，同比增长27%，环比增长14%； 1-8月累计销售新车562878辆，成为低迷车市中的一股清流 。

近两年，长城汽车在组织、营销变革方面动作频繁。 魏建军表示，在组织创新上，智能化组织和传统组织有非常大的不同，长城汽车在着力推进公司化运营，将做智能网联和自动驾驶的两个团队进行重新划分，做到“双智融合”。
目前，长城已经打造出了坦克、柠檬、咖啡三大技术平台，魏建军已然带领长城走上了模块化之路。 柠檬和坦克两大平台早在2015年就已启动研发，共计研发经费投入超过200亿元，加上“咖啡”的投入，长城的技术投入可见一斑。
对于汽车这种长周期的行业来说，当下取得的每一分成绩，但源于过去几年里对未来的战略部署。


如今，长城汽车已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心，前者对内重塑内部管理、流程、供应链研发，全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，培育全能型产品经理；
后者围绕用户实现"车在线、人在线、服务在线"，形成车端、厂家端和经销商端的三端融合，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理，为市场赋能。
这一切的改变长城汽车都是以用户为重心，以用户的想法为己见。 就连“哈弗大狗”、“欧拉白猫”这类全新的产品命名，长城汽车也把选择权交给消费者，摒弃传统车企以及新势力的命名方式。
如果要问一个科技公司最核心的竞争力是什么，毫无疑问是创新、是颠覆、是与众不同，而作为传统的制造企业，长城汽车已然在向互联网企业靠齐，不断突破与创新，做到“敢为天下先”。
我们可以清楚地看到，长城汽车正在脱胎换骨的改变，因为只有进行彻底的自我革命，才有可能在未来激烈的竞争中，走得更远。





结语 内部机构的变化，产品的陆续推出，营销上的发力，让长城销量持续稳健上涨， 也 给了资本市场更多的信心。 这段时间，长城股价持续突破，今天（9月8日）收盘价为16.78元，总市值达1539亿元。
同时，多家券商机构对长城汽车未来在资本市场的表现持乐观态度。 华安证券和华西证券均给予长城汽车“买入”评级，认为长城汽车“危中求变，变中进取”，长期来看，全球化战略布局及光束汽车项目顺利推进，自主龙头未来成长可期。


人们常说，创始人的性格往往决定了一个企业的风格，创始人的格局决定了企业的格局，创始人的能力决定了企业的未来。 虽然创业30年小有成就，但从魏建军身上，我们看到了其专业、专注、务实、谦逊和敬畏的精神，也看到了其居安思危、向死而生的勇气； 看到了他对于中国汽车工业发展的前瞻性、战略性思考和布局，也看到他“在企业命悬一线的时候，把自己的命也悬在上面”的热爱与执着，正是这样的魏建军，成就了这样的长城汽车。
放弃传统的旧思维，实现大象转身，已经成为每一家传统汽车巨头们对转型变革的态度，只有与旧时代划清界限，才能在新的时代继续占领金字塔尖。

我们清楚的看到无论是魏建军的行业格局，还是长城全新的营销策略，身上一点都没有传统车企的呆板和固化，毫无拖泥带水，反倒和新势力们一样不拘泥于形式。

可以预见的是，随着“去总化”新序幕的升起，长城汽车以开启加速模式向全球化企业为目的地前进。