PMP之项目经理的角色

项目经理

项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。职能经理专注于对某个只能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。

在团队中的职责

项目经理需要为团队的成果负责，是项目成果。他需要从整体的角度来看待团队成果，以便进行规划、协调和完成这些成果。首先，应审查个字组织的愿景、使命和目标，确保成果与之保持一致。然后解释与成果完成成果相关的愿景、使命和目标。最后像团队沟通自己的想法，激励团队成果完成目标。

成员与角色

一个大型项目可能包括由一位项目经理领导的上百位项目成员，这些团队需要承担各种不同的角色，例如设计、制造和设置管理。与乐队的主要乐器组一样，项目团队成员也组成了多个业务单元或小组。演奏者和项目着都会形成由一位领导带领的团队。

知识和技能

项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调。项目经理采用书面沟通（如文档计划和进度计划），还通过会议和口头或非口头形式与团队进行实时沟通。

---

项目经理的影响力范围

项目

沟通能力

• 通过多种方法（例如口头、书面和非口头）培养完善的技能

• 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划

• 以可预见且一致的方式进行沟通

• 寻求了解项目相关方的沟通需求（沟通可能是某些相关方在最终产品或服务完成之前获取信息的唯一渠道）

• 以简练、清晰、完成、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通

• 包含重要的正面和负面消息

• 合并反馈渠道

• 人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络

组织

项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响，原因在于：

• 对相同资源的需求

• 资金分配的优先顺序

• 可交付成果的接受或发布

• 项目与组织的目的和目标的一致性

项目经理可以致力于

• 提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐形和先行知识的转移或整合计划。

• 展现项目管理的价值

• 提供组织对项目管理的接受度

• 提高组织内现有PMO的效率

行业

关注最新行业趋势

• 产品和技术开发

• 新兴且正在变化的市场空间

• 标准（例如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）

• 技术支持工具

• 影响当前项目的经济力量

• 影响项目管理学科的各种力量

• 过程改进和可持续发展战略

专业学科

知识传递和整合包括：

• 在当地、全国和全球层面（例如事件社区、国际组织）向其他专业人员分享知识和专业技能。

• 参与培训、继续教育和发展

  • 项目管理专业（例如大学,PMI）

  • 相关专业，例如工程系统、配置管理

  • 其他专业，例如信息技术、航空航天

跨学科领域

专业的项目经理可以选择知道和教育其他专业人员了解项目管理方法对组织的价值。项目经理还可以担任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势。

---

项目经理的胜任力

人才三角

技术项目管理

与项目、项目集和项目组合管理特定领域的相关知识、技能和行为，及角色旅行的技术方面。技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。

• 重点关注所管理的各个项目的关键技术管理要素。简单来说，就是随时准备好合适的资料

  • 项目成功的关键因素

  • 进度计划

  • 指定的财务报告

  • 问题日志

• 针对每个项目剪裁传统和敏捷工具、技术和方法

• 花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序

• 管理项目要素，包括但不限于进度、成本、资源和风险

领导力

指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。领导力技能包括指导、激励和带领团队所的能力。

• 人际交往 项目经理需要运用领导力技能和品质与所有项目相关方合作，包括项目团队、团队指导和项目发起人

• 领导者的品质和技能

  • 有远见（例如帮助描述项目的产品、目的和目标；能够构建梦想并向他人诠释愿景）

  • 积极乐观

  • 乐于合作

  • 通过以下方式管理关系和冲突：

    • 建立信任

    • 解决顾虑

    • 寻求共识

    • 平衡相互竞争和对立的目标

    • 运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能

    • 发展和培养个人以及专业网络

    • 以长远的眼光把人际关机看成与项目本身同样重要

    • 持续发展和运用政治敏锐性

  • 通过以下方式进行沟通

    • 花大量的时间沟通

    • 管理期望

    • 诚恳地接受反馈

    • 提出建设性的反馈

    • 询问和倾听

  • 尊重他人（帮助他人保持独立自主），恭歉有礼，友善待人，诚实可信，忠诚可靠，遵守职业道德

  • 展现出诚信正直和文化敏感性，果断，勇敢，能够解决问题

  • 适时称赞他人

  • 终身学习，以结果和行动为导向

  • 关注重要的事情，包括：

    • 通过必要的审查和调整，不断调整工作优先级

    • 寻求并采用适用于团队和项目的优先级排序方法

    • 区分高层级战略优先级，尤其是与项目成功的关键因素相关的事项

    • 对项目的主要制约因素保持警惕

    • 在战术优先级上保持灵活

    • 能够从大量信息中筛选出最重要的信息

  • 以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素

  • 能够运用批判思维（例如运用分析方法来制定决策）并将自己视为变革推动者

  • 能够创建高效的团队，以服务为导向，展现出幽默的一面，与团队成员有效地分享乐趣

• 政治、权利和办好事情 领导和管理的最终目的是办好事情。

  • 政治涉及影响、谈判、自主和权力

  • 权利的种类包括但不限于： 在权力方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确。这些项目经理会在组织政策、协议和程序许可的范围内寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。

    • 地位（有时称为正式的，权威的，合法权利的，例如组织或团队授予的正式职位）

    • 信息（例如对信息收集或分发的控制）

    • 参考（例如因为他人的尊重或赞赏，获得的信任）

    • 情境（例如在特别危机等特殊情况下获得的权力）

    • 个性或魅力

    • 关系（例如参与人际交往、联系和结盟）

    • 专家（例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）

    • 奖励相关的

    • 处罚或强制力

    • 迎合（例如运用奉承或其他常用手段赢得青睐或合作）

    • 施加压力

    • 愧疚

    • 说服力

    • 回避（例如拒绝参与）

• 领导力与管理之比较

  • 管理 更接近于指挥一个人采取已知的预期行动从一个位置到另一个位置。

  • 领导力 通过讨论或辩论于他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。

    • 领导风格的因素：

      • 领导者的特点

      • 团队成员的特点

      • 组织的特点

      • 环境特点

    • 领导力风格包括：

      • 放任型领导（甩手型）

      • 交易型领导（根据目标、反馈和成就给予奖励，例外管理）

      • 服务型领导

      • 变革型领导（通过理想化特质和行为，鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）

      • 魅力型领导（能够激励他人，精神饱满，充满自信，说服力墙）

      • 交互型领导（结合了交易、变革、魅力领导的特点）

    • 个性

      • 真诚

      • 谦恭

      • 创造力

      • 文化

      • 情绪

      • 智力

      • 管理

      • 政治

      • 以服务为导向

      • 社会

      • 系统化

战略和商务管理

关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提供绩效并取得更好的业务成果。战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。这项能力可能涉及其他智能部门的工作知识，例如财务部、市场部和运营部。战略和商务管理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识。这种业务知识也被称为领域知识。

• 掌握足够的的领域知识，以便于：

  • 向其他人解释关于项目的必要的商业信息

  • 与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略

  • 以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。

• 对项目的了解越多越好，至少应该能向其他人说明关于组织的以下方面：

  • 战略

  • 使命

  • 目的和目标

  • 产品和服务

  • 运营（例如位置、类型、技术）

  • 市场和市场条件，例如客户、市场状况（发展或萎缩）和上市时间因素等

  • 竞争（例如竞争什么、与谁竞争、市场地位）

• 为确保一致性，项目经理应将以下组织的知识和信息运用到项目中：

  • 战略

  • 使命

  • 目的和目标

  • 优先级

  • 策略

  • 产品和服务（例如可交付成果）

• 有助于项目经理确定为其形目考虑哪些商业因素：

  • 风险和问题

  • 财务影响

  • 成本效益分析（例如净现值、投资回报率），包括各种可选方案

  • 商业价值

  • 效益预期实现情况和战略

  • 范围、预算、进度和质量

---

执行整合

执行项目整合时，项目经理承担的双重角色：

项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，来理解战略目标，并确保项目目标和成果与项目组合、项目集、以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式抱住实现战略层面的整合和执行。

在项目层面上，项目经理负责指导团地关注真正重要的事物并协同工作。为此，项目经理要整合过程，知识和人员。

三个不同层面的整合

在过程层面执行整合

认知层面的整合

背景层面的整理

整合与复杂性

复杂性的三个维度

项目的复杂性来源于三个维度的不确定性。

• 系统行为 组成部分与系统之间的依赖关系

• 人类行为 不同个体和群体之间的相互作用

• 模糊性 出现问题、缺乏理解或困惑引发的不确定性。

复杂性通常被定义为：

• 包含多个部分

• 不同部分之间存在一系列连接

• 不同部分之间有动态交互作用

• 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）