精益看板方法从理论到实战 （9）—— 计划会议，就绪队列填充
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上一篇介绍了看板站会，它是管理价值流的实践之一，对应价值流动过程的管理。本篇介绍管理价值流动的另一个实践——就绪队列填充会议。如上图所示，它对应价值输入的管理，是看板方法中最重要的计划活动。
一、什么是就绪队列和就绪队列填充
就绪队列是开发团队的输入
如上图所示，就绪队列一般在需求池之后，团队正式开始设计和实现之前。它是开发团队[1]的输入列，用以放置就绪（准备好的，随时可以开始实现的）需求。不同的文献中，对就绪队列的叫法不同，强调了不同方面，但大致意义相同，如：
已承诺（Committed）队列：强调团队承诺开发这些需求
已计划（Planned）队列：强调进入就绪队列意味着计划完毕
已选择（Selected）队列：强调从众多机会中选择当前时刻最重要的需求
就绪（Ready）队列：强调进入该列的需求要达到就绪的标准
就绪队列是开发团队的源头，必须被管理好。否则，其后的环节就不会顺畅，最终的输出结果也无法保障。
就绪队列填充是团队的计划活动，也是开发和业务的共同承诺
理解了就绪队列是什么，就绪队列填充的含义就很明显了，它是指：业务方与开发团队从需求池中选择接下来要做的需求，充分澄清和做出承诺后，将需求放入就绪队列的过程。如上图所示，需求进入就绪队列，意味着业务方和开发团队双方的承诺：
业务方：这是我要的需求，原则上不会再变
开发团队：我们理解这些需求了，会尽快开发完成
既然是双方的承诺，就绪队列填充就是双方共同责任，参加会议的通常包含业务方（如产品经理）和开团队（如开发和测试人员）。他们一起准备好足够下一次填充会议前团队去实现的需求。
就绪队列是开发团队的输入列，就绪队列填充是一个计划活动，意味着业务方和开发团队的共同承诺
二、建立就绪队列填充的节奏充
为了团队运作有序，建立合适的就绪队列填充节奏十分必要，那什么样的节奏（频率）才合适呢？
2.1 填充频率过低会损害决策的质量和团队的敏捷性
填充频率低，则两次填充之间的间隔长，必须一次填充更多需求，填充的需求需要很长时间才能交付完成。这带来一系列问题：
降低决策的质量：一次要准备很多需求，其中包含当前还不清晰的需求。缺乏足够的信息，却不得不做出决策，决策的质量很难保证。
导致范围蔓延：填充间隔过长时，业务方会倾向将那些只是”可能有用“的需求也计划进来，因为此时不计划，下一次就要等到很久以后了。这样就会产生很多猜测的需求，导致需求范围蔓延。
降低需求澄清的关注度和效果：填充的需求要等很久之后才做，团队关注度就会大打折扣，难以保证需求澄清的效果。
不能很好地支持有效学习和创新：计划时做出假设，交付后得到反馈，验证假设并作出调整，这是互联网产品试错和创新的重要模式。一次填充过多需求，反馈速度慢，极大降低学习和创新的机会。
降低团队灵活响应市场变化的能力（敏捷性）：一次填入很多需求，发生变化或出现新需求时，就只能等很久以后的下一次填充了，这对组织响应变化的能力显然是不利的，损害了组织的敏捷性。
2.2 填充频率过高带来额外的成本
填充的频率越高，则敏捷性越好，并决策时信息越充分，决策质量也越高。但是频繁填充也带来额外的成本。相关的人在一起进行会议，业务人员要提前准备好需求，这都带来协调成本。
除了成本外，还要考虑频繁填充的必要性。两次填充之间产生了足够多的支持更好决策的新信息，分开进行需求填充才是有意义的。否则，必要性就很低。例如，业务方完全可以确定一个月的需求，那为什么不一次计划好呢？
新信息可能和业务相关，如：用户、市场的反馈，以及竞争对手和技术环境的变化等；也可能来自开发团队内部，如：团队对产品理解的变化，或者是开发的进展情况等。市场、技术和开发的不确定性越高，越需要频繁的填充。
2.3 二级填充是一个可选的方案
对于某些团队，外部信息变化并不频繁，也就是业务需求相对稳定；但开发团队内部，则不断有新信息产生，需要更灵活的调整。我曾经一起工作过的某电信产品团队，就属于上述情况。业务方与团队每个月做一次业务需求的填充，已足够响应业务需求的变化要求。但开发团队感觉每月一次确定一大批需求，在内部操作上缺乏灵活性，应该每周一次根据实际情况，调整和安排接下来的需求开发更合适。经过分析发现，更频繁填充的诉求来自开发团队内部，而开发团队内部也有足够的信息做出调整。为此他们引入了二级填充机制。
某电信团队的二级需求填充机制，平衡了团队的要求和业务方的成本
如上图所示，所谓二级填充就是：按高低两个频率进行填充。具体到上面的团队就是：
第一级填充：每月进行一次。由业务方和开发团队的代表参加，共同计划和确认接下来的一个月要做的需求，初步的沟通和确认后，放入计划队列。
第二级填充：每周进行一次。在开发团队内部进行，团队从计划队列中选择接下来要做的需求，详细澄清后，放入就绪队列。团队决定填充什么需求时，一方面会考虑需求的优先级，也会结合上一周开发实际完成情况做调整。
两级填充带来了以下好处：
小批量的需求澄清，让团队的需求沟通更加专注和高效。需求澄清后基本会很快开始开发，参与澄清的人会更投入，澄清的效果更有保障；
避免小瀑布带来的质量危害。小瀑布是指在一个迭代中需求集中开始，并集中完成，它导致问题在迭代末期集中爆发，而影响长期质量，这也是很多敏捷团队失败的原因。两级填充保证了需求的分批开始和持续完成，从而避免了小瀑布带来的问题；
开发团队内部能根据实际开发情况，即时调整和安排工作，增加了操作上的灵活性，同时也没有增加与业务方的协调成本。
团队专注短期工作（如本周工作）的同时，也能兼顾更长期的目标（如月度里程碑）。
两级填充同样适用于互联网产品。我一起工作过的一个电商平台团队采取了类似的模式。他们每个月规划一个里程碑——一级填充；每周在这个里程碑之内再做一次小的计划——二级填充，计划更短期的发布目标。
业务方（运营的代表和产品经理）除了参与每月填充会议外，也会参与每周的填充会议，一方面是为了进一步澄清需求，另一方面在需要时，也会根据获得的反馈和最新的业务信息，适当调整里程碑内尚未开始内容。这样除了上面已经提到的好处，二级填充还为业务方提供了额外的灵活性，每周可以有一个小的调整机会。
2.4 团队级别的每周填充是适合大部分产品开发组织的节奏
总结以上的分析，我们得到确定就绪队列填充频率三个原则：
原则1. 越频繁地填充，带来越高的敏捷性，也有助于提高决策的质量和团队关注度；
原则2. 合理的填充频率还取决于填充带来的成本和其必要性——往往取决于新信息系的到达频度；
原则3. 在特定场景下，二级填充可以更好的平衡前面两点。
基于这些原则，我辅导过的组织，在团队级别最后大都选择了每周填充，其中既包括互联网产品团队，也包括传统的电信或金融产品团队。每周填充可以满足大部分产品开发团队响应内部和外部变化的要求，而它形成的节奏感，也可以降低填充会议的协调成本。只不过，对外部响应要求较低的团队，一般会采取二级填充机制，与业务方的计划按更低频率进行。
这样就有了两个推荐的填充频率方案。方案一：开发团队与业务方，每周填充业务需求；方案二：二级填充————在团队内按周填充，与业务方按更低频率填充。这两种方案可以涵盖绝大部分产品开发团队[2]的要求。
三、就绪队列填充要做什么
就绪队列填充的目标和主要活动
如上图所示，就绪队列填充会议要达成的目标是：选择和准备好适当数量的满足标准的需求。就绪队列填充会议的过程中也要服务于这以目标。这里面的两个关键词是”适当数量“和”满足标准“。
3.1 多少是适当数量的需求？
所谓适当数量是指：保证在下一次填充前，团队有足够的需求做，但也不应该过多，填入的需求数量，比下一次填充前能做完的需求略多就可以。
如果填充频率是一周，预估接下来一周的工作还是容易做到的，并不需要什么特别的方法学支持。看板方法追求的的是持续流动，本次填充的内容，并不一定在下一次填充前就全部完成交付，这也进一步降低了对预估准确度的要求。与其在精确的工作量估计上花费时间，不如更详细的澄清需求，团队自然就会更好的把握填充多少需求。
3.2 填充需求要满足什么标准？
进入就绪队列的需求所要满足的标准，被称为就绪标准（Definition of Ready，DOR)。就绪队列是开发团队的输入环节，就绪标准也是整个开发团队的入口标准，它的定义和执行，对后续环节的顺畅十分关键。
定义就绪标准，首先要考虑的是否对需求做了充分澄清，做到“以终为始”，也就是在开始需求开发之前，明确最终的结果要求——验收标准。“实例化需求”是我实践过的澄清需求最有效的方法，它帮助团队和业务方充分沟通，1）要解决的问题是什么；2）用户会与系统的交互流程是什么样的；3） 涉及到哪些业务规则，并生成具体的验收标准，保证开发、测试和业务对以上问题的一致理解。我后面会用专门的文章介绍实例化需求实践。
实例化需求解决的是需求的业务风险。团队在做需求填充时，还应该关注：1）技术风险：评估重大潜在技术风险，必要时做出应对。2）关联风险：评估需求对外的依赖，需要时并做出安排。例如，确认依赖外部服务的接口标准和交付时间。
除此之外，我们还需要保证需求足够小，从而避免问题被隐藏其中。我一般会按预期交付时长来评估需求是否足够小，比如：团队自己评估这个需求能否在1周内完成，如果超过一周，则这个需求就要拆分，至于这个需求可以由几个人一起做，则由团队自己决定。
用时长而不是工作量评估，更符合快速交付和反馈的目标，在操作上也更简单，而且事后验证也更客观。在讨论看板方法度量的文章中，我还会深入介绍，基于前置时间（时长）而不是工作量的度量体系。
具体多长时间可以交付的需求就算足够小了，这要因团队的具体情况而定。我工作过的一个做企业网设备的团队定义的标准是：两周内交付系统测试；而另一个电商团队则是，一周内做到可以发布。超过这个标准时，则需求需要进一步拆分需求。这都是适合他们各自团队的标准，运行的效果也都不错。
定义需求就绪标准是应该考虑的方面
综上所述，就绪队列填充会议上：
业务方和开发团队选择略多于下一次填充前可以完成的需求，澄清这些需求，处理好相关的业务风险、技术风险和关联风险，并确保需求已经拆分得足够小。
总结
本篇讨论了就绪队列填充会议，它是看板方法中最重要的计划活动。以下总结了关键点：
就绪队列填充的目标是为开发团队准备在下一次填充前，足够数量的满足标准的需求；
设置恰当的填充频率，形成节奏。频率越高则敏捷性越好，但过高的填充频率也带来协调成本， 所以确定合适的填充频率还应该考虑必要性和成本；
实践上，团队级别按周填充适合大部产品开发团队，当业务侧因成本、必要性或协作的原因还做不到或无需每周填充时，可以考虑引入二级填充机制；
填充需求所要达到的标准，被称为就绪标准（Definition of Ready），就绪标准的定义应该考虑业务风险、关联风险和技术风险并保证需求足够小。
下篇预告：
下一篇将介绍管理工作流动的最后一个分实践——发布机会会议。我们还将讨论，如何综合利用，就绪队列填充会议、每日站会和发布计划会议，最大化团队的响应能力，打造真正的敏捷团队和敏捷开发模式。
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文中注释
此处开发团队是相对业务而言，它是包含设计、实现、验证等在内的广义的开发，下同 ↩
之所以强调产品开发团队，是因为这不一定适合其它形态的组织，如：对于响应要求高的运维或维护部门，按需填充很可能是更好的选择 ↩