这是“越读时间”的第一篇原创文章，如果“越读时间”是一本杂志，那么这篇文章就是“创刊号”。在这样重要的位置上，我没有向大家介绍最新的好书，也没有重读过往的诸多经典作品，而选择了谷歌掌门人埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格写的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》。
这是我近期读的最棒的一本书，这本书从头至尾的每一个字都是珍贵的，少读一个字都有遗憾。
十几年前的一个晚上，拉里·佩奇（谷歌联合创始人）做了一个梦，醒来后他想：“我们能不能把整个互联网上的内容都下载下来，然后只保留链接呢？”虽然当时他压根儿也没想过要建立什么搜索引擎，但后来，这个想法却通过链接为网页排序而大大地优化了搜索结果。谷歌就这样诞生了！
之后，谷歌电子邮箱Gmail、谷歌地图等一系列惊艳的产品也在这样的“痴心妄想”中诞生了。现在说来或许有些难以想象，但当谷歌第一次提出谷歌地图的构想时，人们觉得谷歌制作全球地图以及为所有街道拍摄照片的构想是无法实现的。这正如今天谷歌的“热气球计划”（用热气球解决偏远山区网络通信问题），甚至，谷歌还想将网络送上严酷的太空中……
无论是过去还是将来，谷歌的“梦”从未断过。只是，做梦的人已经不仅仅是拉里·佩奇自己，而是如今谷歌超过4.5亿的员工。他们的熊熊野心被拉里·佩奇、谢尔盖和埃里克这三个领头人点燃了。这是如何做到的？谷歌掌门人埃里克·施密特在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》中揭开了谜底。
什么才是互联网时代的创新组织模式？书中表明了观点：未来企业的成功之道就是聚集一群创意精英（smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这就意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理方式显然不适合这群人，甚至适得其反。
谷歌有这样一句话：“好好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。” TGIF大会是个很好的例子。这个全员参加的每周会议由拉里和谢尔盖主持，会议鼓励员工大胆发表对企业决策的反对意见，且每次都设有一个毫不设限的问答环节，而员工们也通常不会放过这个机会。
在企业结构的设计上，谷歌也别具匠心。在企业词典里，“重组”估计是最让人厌恶的词条。要跳出这个怪圈，最好的方法就是剔除头脑中对企业应有组织结构的先入之见。为此，谷歌管理层推出了一套方案——“7的法则”：要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告。这使企业结构趋于扁平，创业精英们更渴望这样的企业结构，因为他们希望多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。
为了给创意精英提供舒适、优异的办公和休闲娱乐条件，谷歌打造了五花八门的娱乐设施：排球场、保龄球场、攀岩壁、幻灯片放映室、带有私人教练的健身房、小型游泳池、供人在办公楼间代步的彩色自行车、免费的高档餐厅，以及配有各式小食、饮品和顶尖意式咖啡机的厨房。但多数创意精英选择谷歌，并非看中了谷歌的免费午餐、按摩补贴、绿油油的草坪，以及允许带狗狗（甚至雪貂）进入办公室。他们加入谷歌的真正原因是想要和全球顶尖的创意精英共事。
为了寻找创意精英，谷歌不仅发动全员物色人才寻找“比自己更聪明的人”和“学习型动物”，更是设立了招聘委员会来做招聘决策，确保办事效率，同时员工的升值决策也由招聘委员会来定夺。
理想的人选就在那里，那么，你该如何找到他们并将他吸引到你的团队中来呢？谷歌使出的第一招就是在物色人才时“加大光圈”。“有洞见的管理者会把光圈调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。”超级计算机之父摩西·克雷在招聘时会特意聘用那些没有经验的人，因为这些人“通常不知道何为不可能”。
一个故事就可以看出谷歌“没有什么比招聘质量更重要”的初心。
在谷歌前高级副总裁乔纳森·桑德伯格的桌上放着一摞由他招进公司的人的简历，每当即将谈妥一位招聘者的时候，他都会把这些简历递给对方。乔纳森并没有从所有雇佣员工中挑出佼佼者的简历装点门面，而是把他团队的所有人简历全部交出。这就足以看出谷歌在人才招聘上的用心。
创意精英一旦入职，就应该给他们回报，而卓越的人才应该给出超常的回报。甚至，谷歌还会为了留住人才而特地创造一个职位。这恰好验证了谷歌的一条理念：创意精英们比具体职位更重要，公司比经理人更重要。
有了人才之后，就该大胆“做梦”了！时代在突飞猛进地发展，拥有伟大梦想的企业当然不能安于现状，只求渐变，不求突变。因为外界改变通常是革命性的，而不是循序渐进的。所以，“你需要强迫自己着眼于未来。”为此，谷歌的一员温特·瑟夫在设计一套新的网络协议，将用于环境严酷的浩瀚宇宙空间。温特说，在开始着手这个项目之前，他先问自己：什么东西能够满足人们25年后的需求呢？他的答案是星际互联。没有一个人能说温特的想法不够大吧？
“往大处想”是谷歌人的一种思维方式，它赋予了创意精英更多自由，解开了羁绊，激发了创意。谷歌人喜欢“制定（近乎）遥不可及的目标”。谷歌有一款叫做“OKR”的管理方式（objectives and keyresults，目标与关键成果），这个指标是由每个人的目标（也就是需要达成的战略目标）以及关键成果（用以衡量达到目标的进度）构成的。最佳的OKR不但要有挑战性，还要切合实际。使用这种独特的算法，一个完整的OKR虽然只能完成70%，要好过设置存在漏洞但完成100%的OKR。“在互联网时代，竞争者无处不在，追赶竞争者会让你以最快的速度陷入平庸。而如果员工将注意力放在精心设置的OKR上，这个问题就会迎刃而解。”
谷歌著名的“70/20/10原则”也为创意精英们的“痴心妄想”创造了有力的条件。“70/20/10原则”就是将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新型产品，剩下的10%投在全新产品上。70/20/10原则确保核心业务占有大部分资源，蓬勃发展中的新兴业务可享受一定的投资，而与此同时，异想天开的疯狂构想也得到了一定的支持，以防成为不可避免的预算削减的牺牲品。
经济学家哈尔·瓦里安说，互联网其实是“一次结果失控的实验室实验”。那么，在互联网时代，创新公司最重要的特征是什么呢？在谷歌看来，一个是“聚焦用户”，另一个就是“为好点子留出充足的时间来酝酿”。比如谷歌无人驾驶汽车以及可以达到1000兆网速的谷歌家用宽带光线等项目虽然有潜力，却需要很长时间。就像杰夫·贝佐斯说的一样：“只要延长时间期限，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。亚马逊喜欢做5-7年才有回报的事情。我们愿意播下种子，让其生长。在这一点上，我们是非常固执的。我们在愿景上固执己见，在细节上灵活变通。”相信这也是谷歌的创新精神所在。