中国企业“从大到强”需要管理创新，把握赶超“机会窗口”需要管理创新。中国企业界应该承担更多的责任，勇于探索，把管理创新作为集体的追求。
以新一代信息技术为基础，新科技革命和产业变革推动“新经济”蓬勃发展。综观历次工业革命历程，“新工业革命”不仅会带来技术基础、生产方式和生活方式的变化，更会带来管理变革和社会资源配置机制的变化。“新经济”是新技术、新要素、新产品、新模式、新业态、新产业的集合，以科技为根本动力，把数据作为生产要素，促进万物互联，让智能无处不在，从而改变了企业的经营形态。
未来企业管理的主要维度
新经济背景下，管理创新的目标是激活组织活力，实现价值共创、权力下放、责任下沉、员工自主、利益分享、信息互联，尊重每个人的价值创造性，激活每个人的创造潜能，实现每个创客与组织共同创业、共享增值。
1平台型企业
平台型企业打破了企业边界，解决了企业越大效率越低的问题。企业平台化有两大目标，一是将科层制转变为创客平台，二是企业转型为小微的股东。平台为创客提供支撑，把小微协同起来，共同创造最佳用户体验。因此，平台是开放的平台，各种资源可以无限接入平台，快速响应市场需求。平台就是要不断优化生态圈资源，不仅在企业内部，而是整个社会资源形成生态圈。
为了满足个性化的用户需求，企业必须构建“平台化+小微”的生产组织模式。于是，要求企业把每个员工都变成与用户交互的“入口”，连接碎片化的用户需求。
组织的触角要延伸到市场终端，要能够触及消费者，企业需要分解为无数的小模块，内部要动起来，甚至还要更加灵活地整合外部的合作者资源，以协同生产的模式匹配长尾和动态需求。所以，生产组织方式不再是金字塔的形态，而是呈现出一种“小前端+云平台”的协作方式。
2创新型用户
“用户个性化”倒逼开放式创新，企业必须改变传统的创新方式，与用户、一流资源一起创新。企业的结构必须从层级化变成网络化、平台化，以开放吸引一流资源创造用户价值，以用户资源为核心提供用户体验，以用户交互让更多的用户参与进来，创造新的价值。
在开放创新时代，企业必须重新思考自己的价值创造过程和价值创造方式。价值创造活动的核心环节正在由制造过程向顾客的使用过程转变。资源基础观认为有价值的“资源”有利于企业的市场进入。如果用户基础可以作为一种有价值的资源，企业可以充分利用用户资源，建立合作伙伴关系，不断搜索新的创意，并实现创新，以提高运营效率和持续竞争优势。
在用户创新模式下，让客户成为创新主体改变了企业和客户的地位，改变了价值创造及转移的途径。企业必须提供创新的空间和平台，调整经营管理模式，才能在用户创新的潮流中获得持续的竞争优势。
把用户分散的创新整合起来，商业生态圈的创造价值会被无限放大，这种超越了企业自身能力/资源的共生模式，让企业利用圈内其他成员的能力或资源而获得持续增长，必将对企业重新塑造品牌和未来产业格局产生巨大的推动作用。
3平权型员工
创客和赋权是平权型员工的两大特征。把员工变成创客、赋予员工人财物决定权，解除了分工和角色定位给人带来的约束，以及薪酬来源的问题，激发了员工源源不断的价值创造能力。员工必须能够自主建立社交网络、发现创新机会、自我推进目标、自主承诺绩效，每个员工都可以成为创业家，把自己的价值、利益最大化。
所有的价值创造者也都不应被企业边界、地域边界所束缚，而是无边界、以价值创造力为主旨而自我流动。未来的组织一定是依靠群体智慧来做决定，谁最贴近客户谁最有发言权，依据角色而不是依据头衔来配置资源。创新是生态型组织的核心特征，要培育自演进的创新系统，很多创新来自末端，而不是来自顶层。因此，平权型员工把组织与员工的关系从雇佣关系转变为合伙关系，以共同的价值为导向，实现共事、共担、共创、共享。
4节点型组织
节点型组织把企业从中心集权分散为多个小中心。分布型的节点制也成为网络化组织的主要特征，例如海尔的倒三角组织、乐视的生态组织、红领的源点组织、华为的三维组织，已经区别于传统金字塔式的科层制组织结构。在每个节点上，每个小微能够资源分享、知识分享、自主经营、自我管理。节点化的目的在于消除市场冲击距离，让听得见“炮火”的人做出决策。
活力化成为节点组织的变革目标，自演进是组织变革的主要动力。自主管理要求员工自己发现市场机会，自创意、自发起、自组织，而不是采用传统的项目制，由上级指令，并分配资源、资金、人力。员工有了经营决策权，有了价值创造动力之后，倒逼平台提供更快捷的交付流程、高效率的资源配置、快速的市场反应能力。
每个小团队围绕使命，围绕客户需求，随需而动。管理机制不是设计出来的，而是围绕客户需求的变化，围绕流程的变化，不断去迭代优化。管理工具是什么并不重要，重要的是目标，简单管理，高效运行，把所有的能量聚集到为客户提供好的产品服务上。
5协同化信息
网络化组织一定是建立在互联网信息基础之上。只有高度信息化的组织，才能够确保网络上每一个节点都可以自由连接，并对接用户需求。信息化企业则从外部视角来审视组织内部的流程如何满足顾客价值的最大化。
基于顾客的需求优化流程，是信息化的基础条件。流程必须是“端到端”、反映市场信息和顾客需求的。员工是企业信息化的主人，信息化再造要从“流程驱动”转变为“信息驱动”，唯一目的就是为了每个人价值的最大化，进而创造企业整体价值的最大化。
信息化企业关注的目标就是用户，将顾客价值最大化作为起点来优化内部流程，搭建信息化平台。信息化的核心也是紧紧围绕用户的需求和价值，从关注企业流程转变为关注客户体验。
新时代企业管理变革的趋势
管理要与时俱进，企业要自以为非。新经济时代的管理创新有三大特征：实施能本管理、激发个体价值、引领企业转型。
1从物本管理到能本管理
在管理模式演变中，大体可以分为三个时代：物本管理、人本管理和能本管理。在物本管理时代，福特制是管理创新的代表，管理者通过严格的管理制度控制与约束员工的行为以达成管理目标，人和机器发生冲突，人成为机器的附庸。
霍桑实验开启了人本管理时代的萌芽，此后的许多学者开始研究人的动机对管理效率和激励模式的影响，并由此步入“以人为第一要素”的“人本管理”时代。新经济背景下，新一代信息技术推动管理学进入“能本管理”时代，其最大特点是关注“人的创造力”。
★海尔是“能本管理”时代的代表企业，所推行的自主经营体和利益共同体模式是让每一个人进行自我创业，希望借助互联网手段开放组织边界，搭建开放式的网络组织结构来整合全球范围的智慧资源，构建人才生态圈，让内外人才进行高度融合，并激发这些知识型员工的创造力，共同为顾客创造价值，进而实现自己的价值。
2重构个体价值与组织价值的关系
通过组织变革，以及组织与人之间的关系重构，激活组织新的价值创造力，打造新的组织生态优势，构筑“组织新力量”。传统组织是马克斯·韦伯的科层制，员工成为“组织人”。在科层制组织中，员工只是组织机器中的“标准部件”。
管理的核心是人的管理。组织结构和组织形态的变化，意味着对于员工价值、员工与组织关系的重塑。与组织的变革相对应，人力资源制度也需要做出相应的变革。从海尔人单合一变革的过程来看，其核心其实就是变革人、发展人，挖掘每个员工的活力和潜力。
自主管理对大型企业而言挑战极大，要实现企业从原来以控制和职能为主，变成“人人创客”的生态圈，变成一个创业平台、创客平台，意味着原来所有组织形态和制度设计的彻底颠覆。
归根结底，激励人性、尊重人的价值是互联网时代所塑造的自由市场中企业管理的基本前提。所以，围绕人的思维进行管理创新，探索如何重新定义人在组织中的角色与意义、人与企业的关系，才能实现真正尊重人性，承认个体本身具有的独立价值，从而激活人的价值创造潜能。
互联网时代，以知识型员工为代表的“新就业”正在形成，人力资本越发是企业资源而非成本。同时，就业方式也在改变，由固定用工逐渐变为灵活就业。组织要激发活力，更多的要以文化价值去约束和引领员工，而不是靠严格的制度规则和控制体系固化员工。
要使企业的每一个人成为自己的主人，即自主管理，从重视管理层转变为重视员工自主性。只有把庞大的、官僚的他驱动组织变成活力十足的自驱动组织，把员工从上级命令的约束中解放出来，变成自我管理、自我增值，企业才能踩准时代的节奏。
3以管理创新引领中国企业转型发展
中国是产业大国、产品大国、企业大国，实体经济的发展尤其能够引致管理模式的创新。制造业领域“大而不强”的改变需要管理创新，中国制造的转型升级需要管理创新。
▼首先，新工业革命带来社会的全面变革。以移动互联网、大数据、云计算、智能制造等为代表的科技发展，深刻改变了劳动者、生产资料和劳动对象结合方式，人类社会分工深化到一个全新水平。新工业革命影响所导致的深刻变化或者说革命性变化还可能极大地改变经济、社会、甚至政治等的全方位面貌，企业要探索互联网时代以创新生态为特征的新模式和新业态。
▼其次，消费升级倒逼组织变革与创新。消费者是企业未来竞争的制高点。个性化需求已经成为主流趋势，企业的触角必须能够快速感知市场需求的变化，资源的分配要向听得见“炮声”的人倾斜，从而贴近客户，洞悉并快速响应客户需求。只有减少组织层级，建立更加扁平化的组织，避免传统组织中条块分割、壁垒森严的状况，才能更好地实现快速响应。同时，必须要有创新的文化氛围和组织环境。
▼第三，管理创新也是中国企业履行引领使命的体现。中国企业“从大到强”需要管理创新，把握赶超“机会窗口”需要管理创新。中国企业界应当承担更多的责任，勇于探索，把管理创新作为集体的追求。
文章内容来源于网络，如有侵权请联系删除