这次国有企业改革，公司要不要请一家管理咨询公司做顾问。我个人的意见是坚决的，一定要请。不但要请，还要请一个高水平的管理咨询公司。
为什么一定要请呢？我是这样理解的。
管理咨询公司犹如企业的医生，通过自己的知识、方法论和专家队伍，给公司做出诊断，开出方子，解决企业方自身解决不了的问题。要不要请咨询公司与要不要请医生，可以做一个类比。
要请医生之前，我们会给自己做一个自我诊断，自己有病吗？严重吗？自己能解决吗？如不能解决，那就得去看医生。
对于是否请咨询公司，也可按此思考。
1、企业有问题吗？严重吗？
对一些企业，答案无须多言。产品不好卖、利润薄如刀、用户找到到、对手出奇招、人才留不住，至今我们企业这些问题都有。严重吗，多年来的低水平徘徊的业绩说明了一切，我们企业有问题，而且有大问题。
2、自己能解决吗？如不能，依靠外力能解决吗？
如果病很严重，就得给自己请医生，如果非得动大手术，更得去看医生，这已经成了保持人体健康的普遍共识。
如果企业病的很严重，就得请咨询公司，如果对企业动大手术，就更得请咨询公司，这个似乎还没有充分地达成共识。
因为这里要克服一个心魔，一般认为企业的问题自己最清楚，解决问题的关键在自己手里，如果管理咨询公司能解决的话，请他们人过来管理不就得了吗？但这得看是什么问题。
企业的问题按解决的难易程度划分，大概可以分三类：
一类是，公司内部可以解决的问题，如加大奖惩力度，提高执行效率等，可以说，这类问题大部分是日常管理和执行层面的问题，只要想解决一定会找到方法，即使靠自己也可找到办法，此类问题我们定义为A类。
一类是，公司内部较难以解决的问题，具属于共性比较强的问题，但外部的专业力量会解决的更好的问题。如技术软件问题、税务问题等，术业有专攻，外部的咨询公司在知识、方法上比自己解决会更好。此类问题定义为B类。
一类是，公司内部比较难以解决的问题，且属于个性比较强的问题；如并购及整合工作，开拓新业务、新市场等。此类问题定义为C类。
A类可定性为通用问题；B类可定义为专业的问题；C类则定义为挑战性的问题。挑战性的问题对企业来讲是全新的、不确定的、而且矛盾冲突比较大的。
而公司的这次变革显然属于C类问题，一是全新的，这么大的改革力度绝对是空前的；二是不确定的，坦白讲改革能带来多大成效心里没谱，也没把握；三是内部矛盾冲突可能是比较大的，改革涉及心理、利益的影响，改一定比不改会带来更大的冲突。
而且更重要的，咨询公司具有非常重要的局外意识和中立立场，在协调内部矛盾冲突时可以发挥更好的作用。
而这样的问题，显然找一家专业的咨询公司非常必要。
好的管理咨询公司至少可以从以下三个方面帮助到企业；
1、判断研判形势，找到最适合自己的商业模式。管理咨询公司见多识广，具有丰富的行业知识和管理经验，多一个高级参谋总会让自己看到更远、更多；
2、提供落地实操方法。尤其对改革来说，更得需要讲究方法，一些新举措霸王硬上弓绝对是不行的，效果也未必好，而咨询公司一般都有这方面方法库，并懂得操作上一些微妙之处。
3、提供专业团队服务。能真正在做到扶一马送一程，将新的思路、方法在企业内落地。
当然，请管理咨询公司有必要，但也不能迷信咨询公司，其中一个重要的方法是公司内部有团队与咨询公司进行深度对接，等咨询公司撤走后，自己的团队能顶上来，继续维持更新后系统的高效运转。
中国有句古话，要懂得尊重“天、地、君、亲、师”。咨询公司大概可以归位到师道上来，一个企业，一个企业的领导人要有敬畏之心，这个企业才有可能搞好。因为“无知和弱小不可怕，傲慢才可怕”，而老师是组织发展必不可少的一个因素。
所以这次公司改革，我建议一定要请一家管理咨询公司。