1、必须有自己核心的骨干，自己招聘、培养、下放的骨干，尽量适当倾斜资源给骨干;
2、管培计划的孩子，都自以为千人唯一...然后公司不再启动此类项目，而是倾向于选择进入社会1.2-1.5年的孩子;
3、不要选择情绪不稳的人.. .乐观的比较好;
4、对于负面的、抗拒改变的、对于无力学习、事儿精的人，隔离观察。如果持续无法改变，清理掉;
5、多次质疑领导的人，干掉;
6、不要直接干掉一个下属，逐步移交掉他的工作，让他周围的人成长，他一直眼红慌得不得了是最好的办法.. .公司是不缺他- -个人的这点费用的。(名为 “圈禁”和“绝望”)
7、下属之间必须形成某种制约，否则万一集中对抗你呢?
老板:
1、老大的股份许诺不要信，写上去也不要...毕竟现在如果都没有看到钱，也别指望将来有钱给你。(薪酬是尽职交换要素， 股份什么的都是激励。缺少基础，谈不上构建广厦)
2、老板的90%想法是即时性的，通常没有意义，但又必须装作在做，积极响应，很辛苦。
3、应该尽量把事情教会下属去做，然后保留时间，尽量和老板呆在- -起。
4、让老板不找你麻烦的方法是:给他安排一件符合他身份的使命， 让他去干他的事,不要成天盯着你;并且告诉他: - -个有理想的老板，应该做这些事。
权利获取:
1、增加流程和专业性，可以获得解释权和其它权利空位;
2、遇到其它部门]推诿的事，小的就帮忙扛了，然后大家都知道你能说话算话，赋予你权利;
3、提出一个高一个层次的完整的主张，并展现到具体每天的安排。掌控了战略主线，会立于不败之地，对其它人形成天然压.制...他人无力提出主线，会很被动的，非常被动的(顷刻之间，这些原本的核心可以沦为工具..任你宰杀) ;
4、遇到.上面这种情况，可以在6个月左右发起战略修订，提出- -个更全面的解析。从被动到主动，至少也要保持平级(表明:我们是同等级别的人，不要针对我。)
5、. 上任第- -件事是必定先有自己的骨干;
6、- 上任前，一-定 要老板帮你好好背书;
管理格局:
1、如果无法依赖于组织提供权威，就必须自己把自己的人派出去展现你的权威;
2、应该尽量流程和标准化，排除“人”的干扰;
3、人是一种资源;
4、“成本- -安全-发展”平衡很重要，但必须符合当前阶段;
5、面对混乱状态，第一-动作是观察，而不是马上上手;
6、必须设置一个隔离点，比如你是副总,必须要有个总监/经理帮你隔离下边的人，让他成为靶子就行; (高层 直接和低级别人冲突，会严重削弱高层权威。)
7、尽量不要自己去做具体的事，而是教会下属让他们去做，然后设置PDCA闭环，留出大部分时间去思考和公关老板和同僚;
8、不要轻易表露你的想法或判断.. .因为高层某种意义上可以代表组织本...这么做,你是在用自身的信用以及组织的信用为其担...很危险。(可 以通过制定修改规则或通过你的总监/经理来表达..)
底线:
1、善良;
2、从上到下利益要平衡;;
3、要聪明;