风险具有三个属性：随机性、相对性、可变性。风险按后果分为纯粹风险和投机风险，按原因分为自然风险和人为风险。
定性风险分析对已识别风险的可能性及影响大小的评估过程，该过程从按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行优先级排序，并对定量风险分析奠定基础。
项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队所需的四个过程：
规划人力资源管理—识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划
组建项目团队—确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队
建设项目团队—提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效
管理项目团队—跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的
1、实施定量风险分析的输出
项目的概率分析、实现成本和时间目标的概率、量化风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势等
近期需优先应对的风险清单是实施定性风险分析的输出之一
2、风险应对措施(应急计划、弹回计划和权变措施)
在项目风险管理中，有三种应对措施：弹回计划、权变措施和应急计划。
弹回计划和应急计划是事先在风险登记册中规划，弹回计划是对应风险登记册中的主策略无效时使用；权变措施在风险发生前没有规划，当风险发生时才根据发生情况制定的应对。
弹回计划（备用计划）是针对一个风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下使用。应急计划是事先制定的风险应对计划，而权变措施是针对已发生的风险而紧急采取的、原来未计划过的应对措施。弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会，而权变措施只能针对威胁。
应急计划针对已知的未知风险，通过分配应急储备进行应对。应急计划是接受项目风险的一种做法，事先计划好当接受的风险发生时，应该采取的具体步骤，例如制定备用的活动顺序。需要建立一定的应急储备，用于应对已知风险和已知—未知型风险，应急计划中同时规定风险触发因素，即出现何种征兆时执行应急计划。
权变措施针对未知风险，通过分配管理储备进行应对。管理储备不包括在项目基准范围内。纠正措施包括应急计划和权变措施。权变措施是未经计划的应对措施，不利的风险发生时来不及进行计划分析工作，只能根据当时的情况马上采取措施。用于应对先前未识别出的新风险，或者被动接受的风险，在风险发生之前不采取任何措施。
3、风险识别
文档审查、信息收集技术（头脑风暴/德尔菲技术/访谈/根本原因识别）、核对表分析、假设分析、图解技术（因果图/过程流程图/影响图）、SWOT分析、专家判断
4、风险分类
项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。风险源于所有项目之中的不确定因素。已知风险是那些已经经过识别和分析的风险。对于已知风险，进行相应计划是可能的。虽然项目经理们可以依据以往类似项目的经验，采取一般的应急措施处理未知风险，但未知风险是无法管理的。
按照后果的不同，风险可划分为纯粹风险和投机风险，纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化，项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。
按照风险来源或损失产生的原因可将风险划分为自然风险和人为风险；按照影响范围可将风险分为局部风险和整体风险；按照风险的可预测性，可将风险分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。
5、消极风险或威胁的应对策略
回避风险指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响，或对受到威胁的一些目标放松要求，例如，延长进度或减少范围等。
转移风险指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。转移风险实际只是把风险管理责任推给另一方，而并非将其排除。对于金融风险而言，风险转移策略最有效。
减轻风险指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可按受的临界值。提前采取行动减少风险发生的概率或者减少其对项目所造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢进行补救要有效得多。
风险接受是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施（除非风险真的发生）的风险应对策略。这r策略在不可能用其他方法时使用，或者其他方法不其经济有效性时使用。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。
6、规划人力资源管理
识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。本过程主要收益：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
组织图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议
人力资源管理计划包括：角色与职责（定义项目所需的岗位、技能和能力）、项目组织图（说明项目所需人员数量）、人员配备管理计划（说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息－包括人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全等）、团队绩效评价（标准应由全体相关方联合确认，以任务和结果为导向，技术达成情况、进度集中和成本绩效等）。
7、组建项目团队相关
确认人力资源可用情况，并为开展项目活动而组建团队过程。主要收益是指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。
预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析（经常需要使用团队成员选择标准，如可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素等）
团队发展阶段：形成、震荡、规范、发挥、解散
8、建设项目团队相关
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高项目绩效。本过程主要收益：改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。
团队建设：一般管理技能、培训、团队建设活动、共同行为准则、尽量集中办公、认可奖励
激励理论：马斯洛需求层次（生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现）、双因素理论（保健因素和激励因素）、X理论和Y理论、期望理论（激励水平＝目标效价×期望值）
9、管理项目团队相关
跟踪团队成员的工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。主要收益：影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。
主要人际关系技能：领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设。
权力：职位、惩罚、奖励、专家、参照权力
冲突管理：撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题
9、风险类别
它提供了一种结构化方法以便使风险识别的过程系统化、全面化，这样，组织就能够在统一的框架下进行风险识别，目的是提高风险识别的工作质量和有效性。
10、消极风险应对
规避：改变项目计划，排除风险；改变风险目标（排除风险起源、延长进度、减少范围，改变策略、取消整个项目）
转移：将部分或者全部风险连同应对的责任转移到他方身上（保险、履约保险书、担保书）
减轻：降低风险概率到可接受范围（采用简单工艺、更多测试、选择可靠卖方、增加冗余）
接受：主动接受（建立应急储备，安排资源应对风险）vs. 被动接受（记录，并不采取行动）
11、积极风险与机会应对
开拓：消除不确定，确保机会一定会出现（分配组织中最好的资源）
分享：把应对部分或全部机会交给最合适的第三方，各方收益（成立联合体或公司）
提高：提高机会发生概率，识别最大化影响积极风险的关键因素（增加资源）
接受：接受积极风险，但不主动追求
12、控制风险
在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。
输入：项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据、工作绩效报告
工具与技术：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议
输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新