华为：绩效考核，打造无坚不摧的团队，附企业与员工共赢的机制

文：成老师 有趣、有料、有干货！！

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导读

如何使员工保持劳动和创造的积极主动性，使团队能够持续稳定地创造良好的业绩呢？

实行绩效考核，首先就要构建一个良好的绩效考评体系。在一个企业里，没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，所有员工都放任自流，最终只会造成生产力低下甚至停滞。而严法厉行、高压管制，或者只赏不罚，都是治标不治本，很难取得良好的效果。

因此，企业必须要有一套契合自身实际的绩效管理制度，建立严密、合理的考评体系，使考核有章可循、有据可依。

在华为，重视用过程思维解构绩效体系，以结果为导向，将企业管理的过程融入绩效考核中。对中层以上员工实行BSC结合KPI指标、EVA指标考核，这就实现了考核的全覆盖，避免了单一指标考核的短板（如图9-1所示）。

绩效考评结果与薪酬待遇挂钩，改变了原来依据学历、工龄等发工资的做法。华为依据“事”—工作来发工资，让每一个员工的“事”和自身的利益直接关联，促使他们努力把工作做得更好。
绩效考核应该呈现这样的效果：多劳多得、少劳少得、不劳者不得，拉开积极工作者和消极工作者之间的收入差距，积极工作的人在收入、荣誉、升职机会等方面均远胜于不积极工作的人；而喜欢偷懒或者能力不足的人，其收入、荣誉、升职机会就远少于积极工作或者能力出众的人。

升职涨薪不仅能给员工带来物质上的满足，还是一种精神上的鼓励，是企业对员工个人能力和付出的肯定。因此，绩效管理从某种程度上说就是利益管理，它遵循的是“丛林法则”，付出就能得到，付出的多，得到的就多；付出的少，得到的就少。

《华为基本法》规定，建立客观、公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。不公正的考核结果不但不能收到效果，还会影响员工的工作积极性。在一个团队里，负能量是会传染的。例如，消极怠惰心理、攀比妒忌心理都会影响绩效目标的达成。
小李经常加班工作，每次都能保质保量完成任务，年终绩效考核得到了A,他当然非常高兴。但是后来他发现小王的考核结果也是A。而小王经常在上班时间打游戏，工作一点也不积极。这样小李的成就感马上就消失了，他感到不公平，并产生了攀比心理，以后的工作也不积极努力了。

个人绩效的好坏可以对一个团队产生很大影响。绩效考核的过程、结果都要公平，才能起到应有的奖优罚劣的作用。当然，绩效考评的最终结果不是要打造个人英雄，而是要建立起一支有战斗力的、无坚不摧的团队，实现企业的整体目标。让优秀者获得好的回报，正是为了让优秀者起到示范、引领的作用，使团队的素质、战斗力越来越强。一个能够起到表率和引领作用的团队，才是企业真正需要的团队。
在一个团队里，既需要优秀的引领者，也需要互相学习的风气。先进的工作方法、工作方式的推广，可以带动整个团队更好地完成绩效目标。因此，华为不仅设立优秀的个人荣誉奖，还有团队荣誉奖。相应地，对于绩效差的团队也会有惩罚措施。
一个学习型的、能够不断提高整体绩效水平的团队，才是最具竞争力的团队。这就是建设绩效管理机制的好处，它能激发员工不断提高自己的工作质量和工作效率。每一个员工的工作质量和工作效率提高了，团队的工作质量和工作效率自然也就提高了。

针对企业管理者的绩效难题，给予了KSF薪酬全绩效解决方案：

KSF是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同！

传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…

【这种设计最大的缺点是】

1、弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上

2、无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来

3、薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系

传统的薪酬结构，只体现了薪酬的刚性、规范性、持续性，却缺乏弹性、激励性、增长性，对经营者、管理者及员工本人其实都是缺乏创造力的传统模式。

KSF薪酬全绩效详细操作：

1、将岗位原工资分解到核心K指标上；

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2、每个K指标从数据分析找到平衡点；

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3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

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4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

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5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；

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6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

生产主管KSF薪酬方案

执行KSF薪酬全绩效方案前后对比：

1. 关于人数：
2. 执行前：门店开到8家，工厂+门店人数达到120人（管理者不断要求公司加人）
3. 执行后：门店开到10家，工厂+门店人数控制到了 90-95之间（每个管理者负责相关部门都不愿意加新员工，除非公司说新加的员工为储备人才，可以不算部门绩效，才愿意加人）
4. 关于生产成本：
5. 执行前：生产成本达到 43%
6. 执行后：第二个月降到了 36%-37%之间，下降7个百分点
7. 关于损耗：
8. 执行前：最高达到了12%-15%
9. 执行后：所有门店基本下降6个百分点，甚至有部分门店下降到了 2%-3%

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