第四章 问题：厘清需要完成的工作
深刻理解需要完成的工作
1. 接下来在创新过程中，你能做的最重要的事情就是以深刻理解正在解决的问题（需要完成的工作）作为切入点，认清每项工作都有其功能维度、社会维度和情绪维度，且这些维度的重要性因工作实质的不同而不同。这是帮助你真正解决问题并准备好成功实现创新的最关键因素，它将带领你找到可能从未考虑过但能取得更大成功的解决方案。
1) 在发现值得解决的问题之前，不着手建立任何东西。
2) 在试图解决问题之前应首先深刻了解问题的重要性，即使事先观察问题似乎理所当然。大多数管理者会在确认问题值得解决之前便着手研究解决方案。结果，尽管制定出高度创新的解决方案，但由于没人愿意购买，致使产品或服务以失败告终。
2. 另一个思考需完成工作的方法是问自己“客户想要的结果是什么”。对需要完成的所有工作进行对比，建立假设得出未满足的最大需求（最为重要但满意度最低的结果），将客户真正想要的解决方案转化为结果。
3. 可获利的工作，一大群有钱且乐意付钱让你解决问题的客户所遇到的重要需求或问题。太多创新者致力于完成极其有趣的工作，但仅有极少数客户愿意为此掏钱，或是有此需求的客户并没有钱或不愿为此付费。除非你能在解决问题的同时帮助它们解除预算限制。
4. 考虑不同的可获利工作时，同样应考虑到一个工作有时会涉及三类客户：经济客户（解决方案付费者）、技术客户（解决方案安装者）和最终用户（解决方案使用者）。你希望了解每类客户需要完成的工作，这样可避免在满足一类客户需求的同时为另一类客户制造麻烦。因此你可能需要寻求创新型方法来为多种客户完成需要完成的工作。
5. 鲨鱼咬 VS 蚊子叮的可获利客户
1) 目标应该是寻找你能解决的“鲨鱼咬”——那些使客户日不能思夜不能寐、深陷其中耗费时间或徒增压力的问题或需求。
2) 相比市场规模，我们更多是指客户情绪和参与度。新创意的市场在起步之初通常很小。管理者易陷入的最大陷阱就是否决规模过小而无法满足大型企业快速增长需求的新项目。
3) 更多地关注客户情绪。强烈的情绪通常会产生极具吸引力的市场。不管是鲨鱼咬还是蚊子叮。
许多重要的工作实际是客户所需满足的需求或希望找到的快乐。了解客户需求时，仔细思考“有也不错”和“必须要有”之间的区别。
除了关注客户压力的来源，比如什么使他们夜不能眠，他们的时间花在哪儿，或是他们讨厌干什么之外，许多我们认为是简单快乐的事情实际上能够解决深层次的人类需求，即除了对食物和住所的基本需求外，我们还对归属、爱、友谊和受重视感有着强烈渴望。这些需求一旦得到满足，我们便会出现对自我实现感的需求，其中包括创造并体验新事物的需求。
广义来看，提供简单的快乐有时可以解决重要的客户问题。只有客户才能揭示什么事情是重要的。乍眼看来微不足道的事，有时也能够举足轻重。如果你能够满足人类需求层次理论中的任何一种需求，那么看似简单的快乐实际上可能会满足一个未被满足的大需求，比如对自我表达、社交和优越感的深层次需求。
6. 想要真正找到需要完成的工作，请勿指望传统的市场营销研究、分析报告、新闻消息、调查或是焦点小组。焦点小组会扼杀创新。由于你不能足够深入地观察真实的客户问题，因此这些工具无法起效。
找到可获利工作的三个工具
1. 痛点风暴，目的在于帮助你清晰理解问题所在，以便测试你的假设。分为五步。
1) 第一步：根据客户及其需完成的工作创建问题假设。
首先，确定你认为对具体类型客户而言重要的问题。你可从客户的角度填写至少三个识别特征这些是对有着相同需完成工作的客户类型的描述语。
我是_____________（客户，至少三个特征）
我正努力__________________（结果/正努力完成的工作）
但是_________________（我面临的问题）
因为____________________（引发问题的更深层次原因）
针对细分客户建立客户档案，目的在于为客户及其努力攻克的工作进行生动翔实的描述。
首先，客户需要完成的工作是细分中的关键单位，而非年龄或收入等更为人熟知的标准，来对客户进行细分。
描述你对因该项工作产生的情绪以及客户如今解决问题的方法所建立的最初假设。
随后，通过观察客户来了解他们的动机（喜恶、愿望）、行为（他们消磨时间的方式和他们购买新产品或服务的方式）、人口统计学特征（收入、所在行业、年龄、教育及可用预算），以及最重要的，他们目前如何看待并解决需要完成的工作，由此对你的假设进行测试。
最后，根据测试结果，你将以全新的方式看待这个世界，重建一套全新的客户档案。
根据需要完成的工作来对每份客户档案进行划分，并描述该工作包含的上述所有要素（情绪、现有解决方案等）。客户档案将为你呈现一幅示意图，告诉你需要解决的问题以及解决方法。它也将使你的团队更加专注、积极进取，帮助避免跌入陷阱：试图解决所有问题，最终以无法解决任何问题收场。
2) 第二步：为客户创建行程线，确定其痛点及情绪。
构建一幅深度视觉画像，你在其中可确定痛点，以便了解客户完成工作的现行方式及其过程中的相关感受。运用可视化的方法向客户提供达成目标所需采取的步骤。这有助于将客户情绪同每个步骤结合，用以确定客户感受。
可以选择在完成行程线后建立一个更简化的“情节串连图板”，以便之后与客户分享，获得他们的反馈。
3) 第三步：选择最大的痛点，并进行根本原因分析。
应用“五个为什么”提问法。问三遍“为什么会发生这件事”（从第一级到第三级），就足够了。
在大多数情况下，你可以在头脑风暴中得到这一信息，将其作为后期测试的假设，但你最终仍需通过观察来收集该信息。
4) 第四步：选择你认为引发客户问题的根本原因。
根据不同问题绘制根本原因树形图（通过多次提问“为什么”而形成的根本原因示意图）时，你会发现一个特定的根本原因可能出现在多处。这说明该根本原因值得深入探究。
让客户参与痛点风暴讨论会，他们同样能够帮助你确定最重要的根本原因及其重要性的缘由。
5) 第五步：列出同根本原因（或隐藏其后的假设）有关的问题，即你需要通过客户试验回答的问题，并与客户一起对其进行测试。你可以运用问题风暴法来挖掘关键问题，并开展对假设进行验证的客户活动或试验。
2. 采用人种学调查探究愿景
1) 人种学调查，形象化地将这种手法称为“墙上的苍蝇”调查法，我们试图在没有任何偏见的情况下，观察客户在其自然居住地的行为来深入了解客户在真实生活中是如何表现的，这是最好的工具来测试并验证客户问题的根本原因。
你所做的不是努力推销你的解决方案或推进进度，相反，你努力试图了解他们的活动、喜恶、愿望和面对的挑战等。
之后，利用获得的数据，你可建立原型客户综合档案，其中包括客户的需要完成的工作及其目前解决问题的方法。你可为每个客户细分群体建立档案，之后利用建好的档案将每个档案中可予以解决的最大问题具体化。
2) 也可以通过“角色扮演研究”的途径。你应当“成为客户”，尝试运用这些现有的解决方案来完成工作，而不是依赖于观察。我们强烈建议采用这种强大的客户研究方法，因为通过亲自体验客户的生活，你常常能生成最为准确且最能带来惊喜的洞见。
3) 作为墙上的一只苍蝇，应该寻找妨碍客户完成工作的阻碍入手，找到可帮助客户达成目的的推动因素：
寻找客户花费大量时间的地方（时间陷阱），即便他们没有意识到；
寻找他们为解决问题所发掘的变通方法；
或是寻找能激发客户情绪的事物，比如咒骂、哭喊；发现人们花费时间表达自我、同他人建立联系或创造捷径的方式。
最后，最重要的是去寻找惊喜。一定要仔细审查非用户和极端用户。尽管看似违背常理，但相较于主流用户，这些用户更能帮助你清楚了解问题，由于我们试图将眼睛所见同已建立的信仰相匹配，因此我们很容易忽视惊喜，但惊喜可以提供线索和“面包屑”，带领我们找到真正需要完成的工作。
3. “咨询建议”采访客户
1) 从找到一批潜在客户入手（通过电子邮件或陌生电话拜访）要求进行采访时，总是请求客户就具体的客户问题提出建议。让他们知道你想得到他们对你正努力解决的问题的反馈。你的目标是倾听和了解。一旦安排好采访，提出三个问题，然后认真倾听：
快速、清晰地描述你看到的问题。描述问题将会使客户深信你了解一些事情，这将会成为谈话的支撑点。不要拿着空白表格去找潜在客户，并且希望发生点什么。
提问：“您也面对同样的挑战吗？或是有不同的挑战？请和我说说。”这就为你提供机会了解客户是否确实存在你所假设的问题。如果没有，则可调查他们面临的真正挑战是什么。
提问：“类似这样的东西可以解决那个问题吗？”之后说明你的理论原型。在这一阶段，你不应太过于关注解决方案，但讨论潜在的解决方案将有助于你获得针对该问题的更好反馈。你可以考虑带一张图、情节串连图板或PPT幻灯片来帮助他们想象解决方案，也有助于他们讨论解决方案能否解决他们的问题。
2) 经过五到十次采访后，模式和趋势就会开始显现，你进而可以对假设进行测试，并相应调整。
你已经解决问题了吗？两项测试
1. 陌生电话拜访测试
1) 测试是否已经发现可获利工作的最佳方法之一是，观察接听陌生拜访电话（或接收邮件）的潜在客户是否愿意给你时间。首先确定假定的客户细分群体及其需要完成的工作，随后通过电话或电子邮件（此阶段可以利用你的联系人）来联系每个客户群，简要描述问题，并请客户就你的理论原型提出建议。
2) 你的最终目标是在客户回电率上实现重大突破。客户不回复电话或电子邮件的原因可能是因为你没能把问题说清楚，或你说的问题他们并不关心，也有可能是你选择了错误的客户档案或联系的目标群体不合适或时机不对。
3) 刚开始的回复率一般比较低（不到10%），观察谁回了电话，他们为什么回电话，以及他们说了些什么。对于没回电话的人，公司需要通过朋友与之取得联系，了解哪个环节出错了。然后在一步步朝50%的客户回电率迈进时，一步步地调整。
2. 冒烟测试
1) 你可以轻松地将冒烟测试运用于软件或线上产品，也可将其用于其他服务和产品。为进行冒烟测试，你可以创建一个网站、做广告、公布电话号码或利用其他渠道来描述问题与理论解决方案，并提供“了解更多”“现在购买”“现在预订”或其他某个能推动客户采取行动的选项。你还可利用谷歌关键词广告、印刷品广告、展会海报，或是在你猜想客户能看到宣传的另一场所，来对客户进行冒烟测试。
2) 当客户（通过点击、回电等方式）有所回应时，他们实际并非准备购买产品，但确实已经发现自己对你正在调查的问题感兴趣。你随后便可跟进，加深对客户及其回应原因的了解。
3) 测试本身关注的是回应率（号召客户采取行动的转化率），高于5%的比例即意味着你已经发现了一个值得解决的真实问题（尽管你早期所做的努力几乎无法达到这一比例）。但人们愿意在你身上花时间，且他们普遍对潜在解决方案感到兴奋，这些都将是测试的关键指标。
对即将解决的客户问题展开愿景
1. 最后，针对客户问题写一份清晰的愿景陈述，在寻求正确解决方案时它会起引导与定向的作用；还有助于团结员工和组织，使之齐心协力围绕你正在解决的大问题展开工作。
2. 愿景图模板可帮助你阐明愿景。
图4–3 愿景图模板
注意：数量递增的紧急问题所能创造的增长有限
1. 你必须认真考虑选择问题时的标准。必须将颠覆性创新项目融入创新项目组合，而这意味着你应努力解决非客户群体的问题。不幸的是，潜在的未来客户很难主动告诉你他们的问题也很紧急。
2. 相较于为新客户提供新解决方案（甚或是为现有客户提供新解决方案），解决日常工作中的紧急问题对你而言通常更不划算。这是件收益递减的事：在解决影响现有客户人数最多的最重要问题后，你才开始着手为较小群体客户解决问题。
要事第一
1. 作为管理者的第一要务是深刻了解客户以及你正努力为他们解决的问题。尽管从客户问题而非解决方案着手感觉会“更加缓慢”，但通过深入了解客户需要完成的工作，你可以节约时间。你能避免将资源浪费在寻求无法完成可获利工作的解决方案上。
2. 你不能直接问客户们想要何种创新，或仅考虑他们对功能的要求。相反，你应该观察客户需要完成的工作，提出解决方案，然后观察他们的反应。正所谓，创新者负责创新，客户负责验证，两者不能颠倒。
第五章 解决方案：最小化卓越产品
通过解决方案头脑风暴生成解决方案选项
1. 启动解决方案头脑风暴。
1) 博采众家之长是解决方案头脑风暴的基本原则，一般来说，对于创新也是如此。博采众长可以带来更多的选项和选项组合，从而带来新奇的解决方案。
2) 如各种头脑风暴一样，成功的解决方案头脑风暴的关键原则是不过早地否定任何方案或流程。
2. 三种常见解决方案头脑风暴的工具，不必一次使用所有这些技术，可以将它们作为选项加以考虑：
1) 类似解决方案：近与远。根据与你所在行业的贴合程度：
离你最近的，核实是否已经开发了一种变通解决方案，这类方案是通过“胶带”的方式结合在一起的，但它们能够提供关于解决问题方法的洞见。
较远的，寻找现有解决方案的类似解决方案和补充解决方案（邻近行业可能有新奇的解决方案）能够启发替代性解决方案，或者相反的解决方案。
2) 要素：部分与整体。
离你最近的，减去现有解决方案的一个要素，尝试以其为基本部件构建解决方案。
或者考虑如何能够换入或换出解决方案的部分。
较远的一端，如何增加、分割或统一部分功能。考虑借用另一家公司的整套解决方案。
3) 可观察到的事物：可见的和不可见的。
通过调查之前失败的案例，明白前车之鉴。
接下来，考虑不相关的市场或原则，借用能够使你所在的行业转型的创意，寻找打破你所在行业传统观念的途径。生物学概念（例如适度性景观或变异、选择和保留过程）已经改变了我们考虑战略和变化的方式。
最后，忽略你能够看到的现有技术局限，做一个关于未来的白日梦，想象完美的解决方案可能的样子。调查“卓越”的新产品可能为你构想新奇解决方案带来灵感。
图5–1 解决方案头脑风暴工具
选择构建原型的解决方案
1. 团队投票选择“最佳”创意时，他们倾向于选择最容易理解和实施的那些创意。很少能够产生会让客户感到惊喜、愉悦的创意。
2. 建议将解决方案选项张贴在墙上，并采用以下流程：
1) 第一，考虑解决方案中不同的主题或特点，例如，“易用”或“高性能”。之后，为每个主题选择一个方面进行进一步探究，以便观察客户的响应方式。
2) 第二，沿着一个维度或谱系定义提出的解决方案。举例来说，一个谱系可能涉及根据维度由低到高对解决方案进行评级，例如，“改变游戏规则”“大胆/冒险”“最容易获得”“技术上有交付难度”。之后，选择解决方案，在该谱系的不同端进行测试。这一方法将会帮助你在测试解决方案时博采众长。
3) 第三，一旦选好了待测试的解决方案，请记下你天马行空的假设，或将它们列为待回答的问题。之后，按照你认为解决方案获得成功需验证的最重要的假设，对这些假设进行优先排序。一旦关键假设得到明确证明，团队即可设计测试这些关键假设的实验（利用原型）。
四种原型
1. 管理者们经常搞错，忘记每个原型应该回答一个具体的问题，或仅仅因为感觉构建一些东西就是进步，而将过多的精力放在原型上。所有原型的设计初衷皆应该是解决具体的问题，按照由简（具有最短的学习周期）入繁（学习周期更长）可以划分出四种原型。
2. 理论原型
1) 要想避免掉入发明客户不想要的产品的陷阱，第一要务就是不要建立任何东西，使你不至于掉入梦幻成真的陷阱（“有付出就会有收获”的神话）的工具。理论原型将你的创意表现为结构良好的心理图像，在这个图像中勾勒出解决方案的轮廓，但不涉及具体细节。“如果您能通过手机直观地查看您的房子，你想要看吗？”
2) 许多甚至还未测试是否有人关心解决方案，就单凭直觉贸然构建产品的团队，最大的问题出现在建立原型的时候，他们过早不合时机地利用三维建模和其他技术，以复杂、高成本的方式建立原型。
3) 理论原型的优势在于其快速和代价低廉。你可以在一周内测试几十个理论原型。一般来讲，在告诉客户需要完成的工作时，你利用理论原型（或超级快速虚拟原型）作为交谈的稻草人。当获得潜在客户对你的理论原型的积极热情的响应时，你就可以创建虚拟原型了。
3. 虚拟原型
1) 问自己一个简单的问题：如果我今天必须卖出解决方案，那么我如何以比较现实的方法伪造一个解决方案？答案对你的开发内容和速度均将起到一定的引导作用。虚拟原型可以采用PPT、草图、成品部件或其他工具样机。比如PPT可通过创建不可见点击热点来模拟软件，以快速模拟可能需开发数月的原型。情节串联图板和经过预演的服务模拟相结合，伪造各种不同的服务创新。
2) 不论使用什么工具（包括诸如三维打印机、视频或flash动画演示等高级工具）。虚拟原型可能针对产品的不完美表现，但目标是解决关于客户想要什么的关键问题或假设，获得对你面对的最相关不确定性的反馈，你就会加快学习速度，保持灵活性。通过原型（尤其是虚拟原型）快速学习是你相对学习速度更慢的对手最重要的优势。
4. 最小化可行原型
最小化可行产品，在能够解决最有可能吸引客户购买“核心”功能问题的同时，能够作为独立产品起作用的最小功能集产品（“原型”一词来强调目标是测试假设，而不是创建产品）。
除了为单一原型增加许多功能之外，开发几个强调不同关键功能，以便了解客户如何反应的原型是个好主意。即使是测试关键功能缺失的解决方案也有用。目标是学习，测试单个最小化可行原型中更少的维度，将更容易学习。
勿忘缩小范围。目标是快速测试哪些击中吸引客户购买的靶心功能，并将其他功能搁在次要位置。
增值的功能创意很容易使你杂乱无章。增加功能可能会增加客户喜欢产品的机会，但实际上却会降低客户识别解决方案如何解决问题的能力。更糟的是，你是在浪费时间创建不能激发客户购买兴趣的功能。
刚开始的时候，你可能不能完全识别靶心，因此利用虚拟原型和最小化可行原型来识别对客户最重要的那些功能。尽可能快地利用众多最小化可行原型测试最小化功能集，获得目标客户的多视角有用反馈。
最小化可行原型不会伤害品牌吗？
对抽样客户测试最小化可行原型时，你可能会侥幸成功。对于客户有成熟认知和明确预期（不确定性更低）的产品，由于客户会要求“整体产品解决方案”的东西，的确最小化可行原型可能比较危险。但是，若公司发布未得到充分理解的新产品，这些产品通常被抱有更低期望值且更能包容最小化可行原型的创新者选择。
测试过程会感到很尴尬很正常。如果你并不感到尴尬，那么你的工作已经做得过多了，你其实不是在开发最小化可行原型。
为了帮助打消顾客使用最小化可行原型可能会产生的疑虑，可以采取几种策略：
首先，创建一个能明确传达该产品初始状态的单独品牌或附属品牌。
其次，通过提供更高水平的服务，实现对最小化可行产品更高的测试满意度，将测试最小化可行原型的责任放在该单独品牌或附属品牌身上。
在有限的地理位置、顾客类型（早期采用者）选取抽样客户进行最小化可行产品测试。
5. 最小化卓越产品
1) 一旦有了最小化可行原型，并且已经验证过核心假设，下一步就是开发客户无法抗拒且喜爱的卓越产品了。让每个人都感到卓越可能比较困难。构建最小化卓越产品时，请保持“狭窄地令人感到不舒服”。
2) 最小化卓越产品的目标是提供一种解决方案，该解决方案在最重要的维度方面不只‘可行’，而是自始至终在保持窄得令人感到不舒服的关注的同时，以至于产品帮助客户完了意料之外的事情，甚至认为不可能的事情，使客户感到惊喜时，激发积极情绪（创造极大的满意度、平复焦虑或提高信心）时，客户就将其描述为“卓越”的产品。
3) 重点是利用最小化可行原型快速改善那些能够激发情绪的功能。客户需要完成的每项工作都有功能、社会和情绪维度。你的解决方案可能在该项工作的这三个特征中的任何一个特征方面出乎意料，使客户感到卓越。
解决方案必须显著地优于替代解决方案，如果顾客对这一产品相比其他竞争产品好多少感到惊讶，那么该解决方案就激发了积极情绪。
找准关键痛点，之后坚持寻找一种解决方案，以意想不到的轻松方式解决该痛点。
如何进行成功的实验
1. 无效的实验错在哪里：
1) 无假设，无指标。在未建立清晰的假设，或未确定如何衡量所获得的东西的情况下，请勿进行实验。
2) 错误的工具。不要依赖焦点小组。他们很容易陷入群体思维。避免以调研开始。你尚不知道应该问什么问题。
3) 抽样有问题。确保跟相关的抽样客户讨论。实验人员经常选错人（为了贪图方便），或者跟每个人（全部人口）谈。而且在每次谈话之间不要修改解决方案，等到模式出现之后，再进行修改。
2. 成功的实验在相关抽样客户身上快速测试最重要的假设，以客户行为为数据，用明确的成功指标，测试明确的假设。结果可靠，成本可负担。之后对结果进行评估，快速了解哪些行不通，以及行不通的原因，从而探索其他创意。
是否已确定正确的解决方案？三种测试
1. 惊喜测试（处在理论或虚拟原型的早期阶段）
1) 定性来说，在向客户展示原型时，你能看到他们表现出极大的兴趣吗？或者他们只是礼貌而已？如果在客户的脸上看不到或从声音里听不出极大的兴趣，那你可能需要进行改变。
2) 定量来说，询问顾客对于拥有该解决方案的兴奋度（10分为“非常兴奋”，准备购买该解决方案；1分为一点儿也不兴奋）。测试的目标应为不断改善惊喜分值，争取平均分值大于7。低于7分可能意味着客户仅仅是出于礼貌，你需要重新考虑你的解决方案。
2. 净推荐值NPS测试（开始使用的最小化可行原型或最小化卓越原型）
1) 你有多大可能向同事或朋友推荐此产品或此服务？“推荐者”的答案是9或10，“被动者”为7或8，“贬损者”为1到6。净推荐值=推荐者所占百分比-贬损者所占百分比之后的值.
最终目标是核心客户群的打分为9分或更高，但是不可能一开始就能得到这么高的分，所以不要气馁。相反，利用我们讨论过的原型进行重复。
80%或更多核心客户给解决方案打9分或10分，且平均净推荐值高于60%时，你不但确定了解决方案，而且创造了产品传播者。
2) 你面对的最大挑战之一是仅关注一个“核心”客户群。如果你想取悦所有人，那么你将永远无法确定解决方案或将客户转变为传播者。
获得关于原型的反馈之后，依据需完成的工作的功能、社会和情绪维度，寻找细分客户群的主题，之后将一些客户从你的关注中移除（告诉自己以后再为他们提供服务）。
我们应该干简单的事情，直至有100个人感到满意。如果你能够让100个人感到幸福，通常你就能让更多的人感到幸福。因此，首先争取10个人对净推荐值打9分或10分，之后可以考虑扩展到100个人。
3. 付款测试
1) 付款测试的核心是请求客户购买解决方案，不论是否能收到钱。大多数情况下，可以在最小化可行原型阶段或之后进行付款测试。测试期间，只是询问客户是否会掏钱，效果不佳，只有实际的表现才算数，需要获得客户的可信承诺。
2) 一些管理者可能害怕提一些有关客户是否会付款的不易回答的问题，但是拖着不问就会使确定可行解决方案的日期延后。因为这是决定解决方案是否成功的最后一项测试。而现实中也存在客户为尚不存在的产品提前付款。
3) 澄清关键的一点：这不是推销。推销常常强化单向沟通模式，这种模式抹杀了你对反馈的开放性。在进行付款测试时，请牢记你实际上是在寻求客户反馈。如果客户提前付款，那太棒了。但如果客户犹豫或拖延，也请将其视为好的结果：这为你提供了一个可以直接询问客户解决方案尚有哪些不完善的机会。
解决方案制定过程模板
图5–6 解决方案制定过程模板
注意：切勿陷入能力陷阱
超越目前的竞争力很重要：人们一般通过结合不同领域的技术和创意制定新的解决方案。在制定解决方案方面，广泛地搜索通常胜过小范围地搜索。如果你觉得在公司内部小范围内搜索更高效时，容易导致产生更多的不能使客户感到兴奋的解决方案。如果大公司希望解决新的问题，进入新的市场，则广泛地搜索技术和公司（可能通过联盟）十分关键。大量公司在不确定时期埋头苦干，结果错失良机，或死于创新。
打造卓越产品
大约90%的初始方案不能确定重要的问题解。这就说明在发现其有哪些不足之前，就开始打造产品或服务有多愚蠢。也说明了为什么了解如何利用原型测试众多选项很重要。进行解决方案头脑风暴并构建原型将会使你的投资最小化，加速学习进程，并允许你对可能扼杀创意的假设进行测试。我们鼓励利用先广泛搜索然后创建理论、虚拟和最小化可行原型以及最小化卓越产品的流程，测试你的假设，回答重要的问题。记住一定要设计针对具体问题的原型，并利用明确的指标对原型进行评估。利用原型验证解决方案是在不确定条件下取得成功的关键。
第六章 商业模式：验证市场进入策略
验证商业模式的每个组成部分
1. 商业模式，指公司的总体战略：公司如何为客户提供价值并获得客户为公司带来价值。衡量商业模式最重要的维度即公司为目标客户群提供的解决方案——价值主张。一旦你针对某一特定客户群体的重要问题制定出解决方案，你就需要准备测试并验证商业模式的其他关键组成部分，建立以数据为导向的、有效的市场进入策略。
2. 以价值主张为首，你至少需要验证商业模式的六个组成部分。
1) 价值主张（解决方案）。为目标客户群提供价值时，你的解决方案是什么？
2) 定价策略。收益优化并创造利润，客户愿意支付的金额是多少？他们倾向于哪种支付方式？
3) 客户获取与客户教育：关系。如何同目标客户沟通？如何使他们确信自己需要你的解决方案？
4) 客户获取与客户教育：渠道。如何使自己的解决方案便于客户使用？目标客户最希望通过哪些渠道建立联系？
5) 成本结构：活动。你或者你的合作伙伴，需要开展哪些活动来顺利执行解决方案？
6) 成本结构：资源（如品牌、专利、客户群、地理位置、工厂与设备等）。执行解决方案时，哪些资源或资产最为关键？如何有效利用或创建资源。
图6–3 商业模式简图
3. 商业模式简图可用于捕捉你的假设：你认为的真实的商业模式。首先，写下你的假设，这将帮助你着重询问正确的问题。为强调在不确定的情况下同客户一道展开正确的测试，验证你的每种假设非常重要，不同的假设下商业模式的内容可能会改变。
制定定价策略
1. 作为定价的第一步，询问潜在顾客愿意支付的金额可以作为定价假设的起始点，你能基于这个起始点更好地观察他们的行为，比较他们为相似产品支付的实际金额。因为买方通常不愿意透露真实的付款意愿。由于面临着不确定性，应及早观察消费者的行为。
2. 价格敏感度测试工具（price sensitivity meter,PSM）
1) 第一步，观察当下最相近的解决方案如何定价。潜在顾客会将这类方案产品的定价作为价格参考点，你也可将这类价格作为自己初期定价假设的参考点。
2) 第二步，利用消费者调查来设定价格敏感度测试，进一步来预估最优定价。传统价格敏感度测试简化版涉及了两个价格问题：
你认为过高以致不会考虑购买产品的售价是多少？（价格过高）
你认为过低以致担心产品质量的售价是多少？（价格过低）“价格过低”频率线从认为价格过低的调查对象100%比值开始，随着价格升高，频率线逐渐走低直至为零。
需用累积频率来描绘表明某具体价格“过高”或“过低”的调查对象百分比。交集点即为最优价格点（optimal price point,OPP），此时认为产品价格过高的消费者数量同认为产品价格过低的消费者数量相等。该价格即为消费者没有购买意愿与质疑产品质量两种情况之间的均衡价格。
图6–5 价格敏感度测试
3) 价格敏感度测试分析能够为你提供可用于支付测试的合理定价范围以及获得最大收益与利润的需求曲线（demand curve）。不仅适用于具体消费品，同样适用于认购定价、发牌定价、增销定价等。
3. 基于调查所得的信息以及对替代产品价格的比较，团队随后进行支付测试试验，在官网列出从高至低排列的产品和价格，并配有一个“现在购买”选项按钮。当顾客点击购买按钮时，他们被告知已进入预订名单，产品上市后将收到通知。
1) 利用来自支付测试的数据，团队通过观察消费者行为——他们的实际购买行为——预估需求价格弹性（购买数量如何随着价格变化）。
2) 应以高于最优价格点的价格为起始测试价格，随后逐渐将测试价格降至最优价格点以下。
4. 可重复商业模式需要能赢利的价格（且该价格应包含额外利润用以承担不可避免的误差）。因此，尝试了解你需要为不同层次的需求付出的成本是什么。定价工具的意义在于找到一种精确的方式来完善正确的定价假设，随后对其进行测试。
确定客户获取策略（消费链十问）
1. 打造同客户沟通的渠道，并同客户建立联系，是非常重要的环节。在向客户介绍并推销解决方案时，这些公司都会经历一段艰苦的历程。
1) 因为知名公司已经有熟悉的商业模式，他们通常无法意识到，在开发创新产品时，公司需要确立一个不同的商业模式，其中应包括同客户沟通的新方式。
2) 通常需要利用不同的渠道方案在消费链的不同点对大量信息进行测试，包括直接面向客户的网站或销售队伍、经销商、重点零售企业、大卖场零售商、原始设备制造商，或增值转销商。
2. 消费链，指客户从最初意识到需要解决方案，到评估你的解决方案（与其他解决方案做比较），再到购买，使用你的方案，以及维持其间关系（重复购买等）的五种连续行为。
3. 消费链十问
1) 意识
第一，客户如何意识到需要你的产品或服务？有没有办法能帮助他们更轻松或更方便地找到你的产品或服务？
2) 评估
第二，你的产品实际的用途是什么？客户会用你的产品来从事哪些工作？
第三，在做出最终产品选择时，客户认为最重要的产品功能有哪些？（假如他们用100分来衡量所有功能，将会如何分配这些分值？）
第四，在客户评估你的产品时，哪些因素最有可能产生影响（参考客户、评论家、专家、新闻、媒体、行业信息、直接推荐）？
3) 购买
第五，消费者如何订购和购买你的产品？你能否让购买方式变得更便捷？你的产品如何交付？你能否让产品交付更为便捷或有所创新？
4) 使用
第六，客户在尝试使用你的产品时遇到哪些挫折？他们是否会以你没有预期的方式来使用你的产品？
第七，在使用产品时，客户会需要哪些帮助？
第八，客户是否会做缩减产品寿命或有损其可靠性的事？
第九，如何修复、维护及处理你的产品？是否有机会让这些事情变得更加容易或方便（教客户如何使用产品以便降低维修概率，或是教客户如何自行维修）？
5) 关系维护
第十，客户可能同你的产品维系关系并对它进行宣传的方式是什么？你如何利用相互之间的客户关系来影响消费链中客户与非客户的环节？
客户影响力金字塔
1. 了解目标客户如何知晓并评估新产品非常重要，这是你在创新时采用的独特市场进入策略中最为核心的部分。消费链会提醒你，将新产品融入多种渠道是不够的，首先要做的是在获得一位客户前，让他形成意识并做出有利评估。我们很少能够直接影响客户，客户的购买决策受很多其他因素影响。
2. 客户影响力金字塔通过对不同影响力的描述补充消费链。
1) 距离公司最近的影响力代表你最能掌控的部分。合作伙伴包括渠道合作伙伴、经销商以及与你在同一战线且致力于将产品推销给客户的互补品生产商。尽管你对这些合作伙伴的营销信息有着较大的影响力，但同其他影响力相比，这些营销信息对消费者购买行为的影响较小。
2) 作为一家公司，你可以通过广告、促销与社交媒体轰炸式宣传来构建自己的营销信息。通常情况下，它们不会对消费者购买决策产生较大影响。
3) 最关键的是了解客户关注的内容，以及他们希望完成的待完成工作所包含的要素（社会要素、情感要素、功能要素等）。利用这两点，你可以设计出有效的客户获取策略，因为你的目标是客户的待完成工作，且采用的是客户关注的渠道。
4) 影响者能在消费者购买决策的形成中起到显著作用。了解并管理你的影响者是成功的关键。影响者可分线上产物或者为存在于现实当中的四种类型：
专家，例如产品评审员、意见领袖或产品评估人；
行业信息，例如博客、客户评论，以及论坛讨论；
媒体与新闻，这类影响者的关注点能主导客户感知；
参考客户，他们可向客户传达解决方案的合理性与舒适度。
5) 距离客户最近的影响力则代表最能影响消费者购买决策的部分。从认识并信任的朋友那里得到的口口相传的推荐会对个体消费者的购买决策产生最深刻的影响。开发令客户愉悦的解决方案是获得口碑效应的最佳途径。
图6–7 客户影响力金字塔
3. 有时你无法使用现有的销售渠道。你需要创造新的销售渠道。不一定要从零开始打造新的销售渠道，你需要了解客户后，开拓尚未注意到的，具体行动力与资源的其他资源。
成本结构：关键活动与资源
1. 一旦确定价值主张（解决方案）、定价策略与客户获取策略，你就接近完成一个规模化的商业模式。最终的挑战是为交付解决方案确定合适的成本结构——关键活动与关键资源。
1) 关键活动，指公司或其合作伙伴必须参与的传递价值主张的流程，用以成功运营：从产品设计到制造再到产品交付或服务。
2) 关键资源，指对价值主张而言最为重要的资源，可以是实体资源（如土地、工厂、设备）、智力资源（品牌、专利、数据库）、人力资源（科学家、工程师、销售员），或财政资源。
2. 一定要注意你的客户获取成本。了解你的成本结构非常重要，如果你不清楚如何以低于客户支付意愿金额的成本交付解决方案，那这说明你并没有准备好推出并规模化你的产品。
1) 原则上，客户获取成本应低于客户终生价值的1/3，为在不确定的情况下难免做出的错误假设留下充足的弥补空间。
2) 随着创新方案日渐成熟，你可从简单的度量标准，如客户获取成本或产品扩散率，过渡到优化方法，测量客户获取漏斗模型，评估产品激活、产品保留、产品推荐以及收益。
3. 新公司不是直接构建资源，可以在不投入任何资金的情况下，采用借用资源、利用其他公司的活动，延迟成本支出或模拟资源对客户需求与运营成本结构的不确定性进行试验，将所有成本定为可变成本而非固定成本，维持结构灵活：
1) 第一步是列出关键活动与关键资源，并预估每项成本。传统管理思维会鼓励你投资固定成本（如购买定制注塑模具、建立专有后端，或购买设备等投资）来降低单位成本。但固定成本需要更多预付资金，且对投资规模的敏感度高，如在具有不确定性的情况下进行固定投资，其危险性更高。许多失败的投资者将宝贵的资金用于看似符合逻辑的固定成本投资，不料却发现实际需求大大低于预测需求。
2) 在试验中，将所有固定成本转变为可变成本。
作为一般原则，你应尽可能借用资源、延迟购买资源或模拟资源。早前运营需要的大部分资本密集型设备或服务资源都可通过外包服务轻松获取。除了一些免费工具，还可考虑外包、众包、开源、授权开发或替代解决方案中的某些组成部分，而非自行开发。
诀窍是在延迟成本支出的同时消除不确定性，确定哪些活动与资源在向客户交付解决方案的过程中最为重要。与其因设施、设备、租赁、房屋租金、员工工资或其他任何开销花费投资，不如尽可能延迟成本支出。
3) 不确定性越高，灵活性的价值越高。在测试商业模式时，假如你不得不在售出每单位产品时用一些资金来维持成本结构的灵活性，那么从短期来看，这些花费是值得的。这些就是对学习的投资。
注意：别让你的商业模式扼杀创新
1. 公司通常希望能高效完成任务，所以喜欢利用已有的活动和已有的内部业务单元、能力与资源，通过相同的销售渠道，采用相同的营销信息及流程，并运用相同的定价策略，向相同的客户推销新的价值主张。适用于创新解决方案的商业模式可能同你预期的大不相同，且同你已有的商业模式也不尽相同。试图将破坏性创新解决方案强行嵌入已有的商业模式只会摧毁这些方案。
2. 根源在于大型公司的宗旨是执行，而非寻求新的机遇。对创新而言，这是个大问题：
1) 第一，这意味着公司经常拒绝考虑开发不适用于现有商业模式的解决方案，而这则意味着它们错失许多新的成长机会。
2) 第二，大部分商业模式的要素之间具有相关性，假如改变其中一两个要素，你必须改变其他要素。短期来看，这种改变会带来阻力，引起一些混乱，但从长远来看，划分出的独立业务确实带来了好处，可帮助公司重视并调整商业模式，使其适用于不同的客户属性。
3. 可以通过创造新的业务单位，或拆分甚至创造一个包括新商业模式的独立业务单元来为设定新的商业模式创造空间，不要害怕这种改变。
获得回报
在准备全面规模化生产之前，确定商业模式简图中的六个组成部分非常重要。在创新者的方法描述的每个阶段，制定最优价格策略、客户获取策略（客户关系与渠道）以及成本结构（活动与资源）时，都应做出明确假设，之后根据假设确定商业模式，接着同客户开展试验来验证这些假设。将解决方案投放到市场的方法有许多种，应利用对商业模式的探究来测试不同的方法组合。