商业的世界竞争残酷，没有永远的朋友也没有永远的敌人，所谓适者生存。美团入局了打车滴滴就进军外卖、共享单车一团混战最后美团却渔翁得利，眼见就快偃旗息鼓了，阿里又重投生活领域，如果不是疫情的影响，相信游戏会更加热闹。哪怕原本以为已坐稳王位的巨头们，除了要迎战后来者的挑衅，还得接受来自其他战场的跨维打击。这一连串的事件，让我们不得不仔细审视护城河的重要性。
一、护城河为什么那么重要
关于护城河，巴菲特的阐述最为知名：伟大的公司，就是长期拥有宽广护城河的公司。这一类公司，有能力在较长的时间内抵御无情的竞争对手攻击，也能够长期维持较高的资本回报率。专门有一本书就叫《巴菲特的护城河》，书中很好的总结了护城河的种类，及相关案例解析。
护城河可以理解为壁垒，书中是这样介绍的，最重要的是发现很湿的雪和很长的坡。“很湿的雪”可以理解为产品的粘性，上升到公司层面，就是企业的生产力和竞争力，直接点说，就是产品是否能不断增长，产生更多价值；“很长的坡道”就是产品能在市场上一直产生价值的时间。其中决定因素就是护城河，当雪球具备粘性后，护城河的高度、厚度，决定了雪球最终能滚多久，能滚多大。
如果没有护城河，就算你养大养肥了一群羊，但是由于没有栅栏，没有羊圈，周围的狼发现你后，就一点一点吃掉你的劳动成果。尤其在互联网行业这样的例子每天都在上演。因为在互联网有个终极命题就是，唯有垄断整个市场，才能安心赚钱，才有生存和未来可言。
二、构成护城河的关键要素
在《巴菲特的护城河》一书中，给出了四种有效的护城河，包括：无形资产：也就是经营特许权、品牌等；成本优势：靠技术和规模带来的成本结构变化；网络效应：用户使用越多，产品服务价值越大；转换成本高：可替代性低，很难被替换或成本较高；有效规模：自然形成范围内的垄断。
1、无形资产
品牌就是消费者第一时间想到你的标签，能直接影响消费者的选择。品牌是一个容器，一个装载消费者“了解、信任、偏好”的容器。如果消费者对一个东西完全不了解，而要从0开始了解，那么这个了解的成本，会非常高，并不是每个人都有这个兴趣和精力。因为消费者选择的成本高，像奢侈品里面，如果品牌足够好，就能有很好的溢价，就能有很好的利润，企业就能过的很好。具体判断标准就是：如果这种消费品提价了，顾客是否还愿意购买。如果回答“是”，那么说明公司具备很宽的护城河，而这也是巴菲特最喜欢投资的一类公司，可口可乐和贵州茅台均属于这一类。
“专利”和“许可”就更容易理解了，没有专利和许可，就是侵权，就会惹上官司，甚至被送进监狱。但是在国内，可能专利的保护比较的弱，而且侵权的赔偿一般也较少。“许可”的保护强度高很多，比如金融许可，支付牌照等，没有这些许可，那就很危险了。不是脑子进水的人，轻易不会去干这需要许可，却没有许可的生意。但是单一的专利和许可，维持不了太长时间的护城河。只有多样性的专利和不断的创新，才能不断加固护城河，维持更长久的企业利润。
但是要特别强调的是，尽管品牌可以带来长久的竞争优势，但最关键的并不是品牌的受欢迎程度，而是它能否影响消费者的行为。
2、客户转换成本
客户转换成本，就是一个客户，本来是在使用A产品，但是你给补贴了5块钱，他就转身选择了B产品，那么这里的5块钱，就是客户转换成本。
滴滴一路走来，补贴大战的根源，就是因为客户转换成本太低，谁给钱，用户就用谁家的产品。选择不同品牌的牙膏易如反掌，但更换银行账户却是一件麻烦且痛苦的事，彻底更换企业数据库和财务软件更是如此。用户巨大的转换成本，就是绩优公司的护城河。
转化成本除了和产品本身有关，和产品也有关联性，如果能一直保持产品的特性或先进性，也是具有不可替代性的特点。这个在国内传统行业中，大量品质服务相同的行业，结果就只能是价格竞争这一条路。
3、网络效应
网络效应，就是基于巨大的规模带来成本优势和提高用户的获取成本。尤其在互联网产品这种特性越明显，因为互联网公司提供服务是无边界的，服务的客户群体越多，边际成本越低。像百度搜索、QQ聊天等这种巨量的服务，如果没有巨量的人群支撑，商业模式是无法成立的。这也是有些小国家无法产生这样的互联网公司巨无霸的原因。
以滴滴为例，现在已经统一了中国的绝大部分市场，那么一个统一的打车平台，成本是固定的，司机可以在这上面，接到更多的单子，乘客打车有更多的选择，打车服务发生的越多，成本越低，利润越高。而司机和乘客的规模增加，进一步提升了平台的价值。做技术的都知道，滴滴这样的平台，技术上根本无法构成瓶颈，但是走到今天，如果要从滴滴那边抢走用户，就比较难了。用户打车习惯以及滴滴的品牌，都会随着网络效应，进一步增强。
如果谁想再杀入这个战局，首先乘客初始规模起不来，司机未必愿意用。其次，如果没有足够多的司机，一个乘客几次打不到车，还会选择你的产品吗？两头冷启动，日子会很难过。再假定，你能融资到足够大的规模，进行补贴大战，滴滴可以采取同样的模式跟进，维持现有的护城河，新进企业基本是占不到什么便宜的。
4、成本优势
成本优势的本质就是随着网络效应或其他方式进行成本的控制，最终形成产品的超低价格，尤其在价格敏感的行业，成本优势才能得到很好的发挥。现在电商为什么这么火？就是因为销售渠道、物流基础设施等已经产生了网络效应，成本已经非常低。而你在淘宝上卖东西，甚至都不需要自己有这个东西，中间的采购、物流、压货成本，都能大大降低，甚至直接不需要了。同样的商品，不考虑品牌差异等问题，谁会选择更贵的呢？
但是当线上分发的流量贵到一定程度的时候，反观名创优品，又利用已有的模式，采用大规模采购将成本压至更低，让竞争对手无法进来。然后在出厂价的基础上，上浮一定的比例，搞定店铺和员工的成本，又获得了更多的成本优势。但是这个需要巨额的资本投入，一般人玩不了。
互联网的产品，大部分都是基于规模效应构建护城河，如果不能快速获取用户，建立起护城河，那么等待你的就是红海竞争。而规模快速放大后，直接带来的结果便是低成本，我们知道利润 = 收入 - 成本，而成本具体可分为固定成本和变动成本，前者不随收入变化而变化，而后者随收入变化，这就意味着，当一家公司的固定成本与变动成本之比足够大时，当规模放大收入大幅增加，成本相对增加的少，于是利润便大幅增加了。
5、有效规模
即自然的事实垄断，这个针对传统制造厂商居多，指单一公司提供产品或服务形成垄断，有效阻止潜在竞争者进入市场。
三、互联网时代的护城河
扯了那么多没用的东西，回到互联网产品上，如何构建企业的护城河。在互联网时代，信息可以没有了障碍，垄断成了唯一目标，但是横梗在我们面前的ATM也好，至少AT两座大山是躲不过去的命运，强如美团、滴滴这么大体量的公司也得委身于两者之间骑墙而观。
事实上如果第一步就把自己提升到AT这个级别，这是自寻死路。就像现在网上很火的一句话，你只有十年的寒窗苦读，就想突破人家三代人努力的命运，究竟谁不现实呢？其实早在很多年前，马云在就说过这样的话，如果在同领域遇到强者，你的可以选择躲开，或者服务它，成就他，以此达到双赢。先看看淘宝的护城河建立的过程。2003年，淘宝诞生不到半年，支付宝就问世了，起初它只是作为一个支付功能而存在，直到2005年“全额赔付”的推出，支付宝才真正开始成为一个通用型工具。我们真正大规模开始剁手，不是始于淘宝，而是始于支付宝，因为只有先把钱存进去、大胆花，剁手才成为可能。所以说，没有支付宝，淘宝的护城河也就无从谈起。淘宝为支付宝提供了原始场景，支付宝为淘宝强化了用户需求。如今阿里集团的市值与蚂蚁金服的估值，是胳膊与腿的关系，也谁离不开谁。
而阿里的真正的护城河可以用这么几句话来总结：首先是保证全行业最低的流量获取成本，以交易系统、支付系统、物流系统为支撑，通过大数据为基础为双边提供内部营销系统，通过云服务平台聚集最全最好的服务，打造完善的全品类的交易平台。所以京东当年与天猫竞争，天猫完全无所畏惧，因为竞争的只是物流这一条腿而已；而现在的拼多多可怕之处在于动了淘宝的最低流量成本这个优势，如果他把流量性价比再建设起来，阿里优势将不复存在。
再看一个例子，以专注、极致、口碑、快七字诀打天下的雷军的小米。小米在手机之后，先后涉足路由器、电视、移动电源、手环、空气净化器…有人说是雷军变了，事实上不是。而是看关键优势，小米的关键优势是性价比，小米手机只是他的爆款入口。这就是小米生态链诞生的原因，它的最大意义，是可以集成成员企业的需求总和，面向供应链提高议价能力。当采购规模足够大的时候，成本自然会下来；只有采购成本降低了，性价比优势才会成为可能。这就是小米的护城河。
这就不得不说到一个边界的问题，事实上核心能力是关键，这就是美团的无边界的论述。美团的核心是满足人的生活服务需求，而核心能力是对这种需求的持续满足。没有团购和到店业务的坚实基础，就不会有美团外卖的崛起；同样没有外卖业务的核心竞争力，也不会有后面的打车也好，酒店业务也好的渗透。相对于之前的业务，能力可以自然延伸。所以，边界是表，核心能力才是里。
所以我们可以这么总结下互联网时代护城河构建的两个关键词：
1、核心业务的绝对优势是前提
每家企业都会有自己的核心业务，积攒实力，快速发展自身的核心业务是没有任何道理的，是一切成功的前提。前面提到的阿里、小米、美团都有自身的核心业务，并且分别积累出不同的优势体现。阿里总结出履带式战略以保障自身的百年企业目标；小米则以性价比爆款手机为基础，不断的扩展自身的边界；美团也是如此。
核心业务必须保障在市场上的绝对优势，而且要形成常态，无论是定位、组织、产品、市场、竞争都打到市场上，大家都认为在同领域和你再竞争已经没有任何可能性了，才是护城河的基础。就像今天没有人试图说再造一个微信一样，除非是个妄人。同样美团进军外卖业务时，已经是团购市场的老大；布局新零售、出行等业务时，美团外卖也早已成了市场的老大。
如果按照传统的管理学理解，这些可能是不务正业，不停的业务扩张，永远在拓展边界。但是不要忽视了，所有新业务都是在原有业务形成绝对优势甚至垄断情况下，强攻新业务的。而且新业务与原有业务之间不是一刀两断，而是有着极强的协同性。
京东在投巨资自建物流、配送体系的时候，对核心业务的关键优势可谓是破釜沉舟，所有投资人都反对，认为这是一件不可能完成的事情。但今天来看，正是自建物流、仓储、配送体系，才成就了京东的护城河。京东的核心能力不是卖货，而是购物体验。后来京东进军大家电、百货、图书、生鲜等品类，都是强化核心能力的表现。再反观一个反例就是乐视。不管你认为贾的生态化反的战略多么的伟大，事实上它一直都只是一个二线的视频网站，然后到手机、电视、汽车、金融、体育……没有一项业务真正成为过它的核心，更没有建称关键优势。所以一度成为中国互联网公司的一面旗帜的乐视，最后还是成了一个笑话。
2、核心业务的延伸能力
有了核心业务的关键优势，必须要不断的去拓展自身的边界，这本身就是构建护城河的过程。但是又必须与自身核心业务有关联协同性，关联协同的业务有多大，关键优势有多强，也就决定了企业护城河的深度和宽度。
不管是京东也好、美团也好，都是不断的在建立起自身核心优势后，不断的去延伸自身核心优势的能力，进行业务拓展。京东在拓展图书业务时候，内部也有反对，但现在已成不可逆转的优势；美团进军酒店业务，现在通过定位与自身业务的协同，订单量已超过携程。而延伸的业务的宽度也就是企业的宽大，基于做强的基础上，肯定可以做强。但是另一点也必须注意，新业务与自身业务的关联协同性也必须是基础，以腾讯为例，他的核心优势不必多言，但是在业务上他始终与其他业务的关联协同性不强，所以一直通过自身都难以延伸到其他业务当中去。所以腾讯选择对其他类企业以投资为主的策略，并非他自身所愿，而是不得已的结果。
四、没有永远的护城河
互联网对人类的改变是巨大的，但不妨碍护城河论述的落地仍然要靠那些具体的环节，包括定位、组织、产品、市场、竞争等。但这里要说的是，护城河虽然是个好东西，但是所有的护城河都只是暂时的。因为科技在不断的进步，互联网基本以5-10年为一个周期，翻滚向前。没有谁是永远安全，没有哪家企业真的能基业长青。毕竟真正的技术创新，目前来说终究还是无序的，明天是什么时代，谁也不知道！
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补充1、阿里和百度的护城河
一、阿里
在阿里，一个大的战略从制定到真正执行下去，需要三到四年的时间。刚好这个时间点，这个生态圈基本完成了，偏差有但不大，然后新的未来四年才能执行下去的战略刚刚出台。这个生态圈可以通俗的大概理解成：
1、保证全行业最低的流量获取成本
2、内部营销系统
3、交易系统
4、支付系统
5、物流系统
6、金融信贷系统
7、服务支撑系统（主要靠开放平台）
8、数据和会员管理系统
二、百度
1、BAT之痛：李彦宏的焦虑与百度的困局
互联网行业里，人人都说BAT。创业人群中，也流传着一句话，创业离不开三种结局：生、死和BAT。可见百度、阿里、腾讯组成的BAT三巨头已经成为了互联网人不可逾越的三座大山。
但同时，就像马云在互联网峰会上提到的，BAT也不是没有烦恼，BAT也有自己的问题。我想，马云先生提出的BAT自己的问题应该不仅仅指人员效率低、产品研发方式老，或者加班时间不够长这样的常见问题。这里的问题，应该是让这几位白手起家的互联网英雄睡不着觉的大问题，死生之痛的问题。
今天开始，我斗胆八一八BAT三巨头的死生之痛。我们先从百度开始，阿里和腾讯也不用着急，我不会忘记你们的。
说起百度，大家对它的印象从最初的科技公司光环，变成了现在的医药广告平台。我感觉对于大部分用户来说，百度的搜索框，几乎每天都用，就像这道门，必须要走进去，但给人感觉并不友好，也不温暖。
百度的技术使自己能够在中文搜索里面做到最好，但也仅此而已，在产品上一直乏善可陈，从“百度知道”以后，基本没有“性感”的产品出现。
李彦宏先生身旁应该也没有专于“产品或运营”的专家，这点不像腾讯和阿里，马云和马化腾身边常年不缺产品和运营的合伙人级别的伙伴。
这一两年，我们感觉到百度的日子不好过，百度的压力很大，到底百度怎么了？事实上，百度的问题很简单，一句话概括：百度的死生之痛来自技术的悖论。
百度的技术在企业内很强势，这种强势在某个阶段是好的，在另外一个阶段，可能正是最坏的事情。
我认为，百度在当下，最大的问题是：一个技术驱动的公司，遭遇到了一个产品运营驱动的市场。
接下来，我们试着对这一结论进行拆解。
2、得益于技术驱动的产品，却被强势的技术所困
成立于2000年的百度，面对的是一穷二白的中国互联网。
那时的创业，就像“跑马圈地”一样，大家瓜分势力范围，技术弱的做门户网站，会忽悠的做了电商交易平台，技术强的做了搜索和IM，什么都不沾边的做了58同城。
百度的搜索的确是要求技术能力很强，爬虫、页面排序、个性化调整权重、反作弊、推荐机制、分词和自然语言的处理等等，无一不是技术驱动的事情。
即使是商业化产品凤巢，也是需要技术的模型让广告匹配度更高，点击率更高。
所以从2000年到2008年谷歌离开，百度让人感觉有一种意气风发，技术立身的范儿。
就像下面这张图，其简单的逻辑就是对于产品经理来说，搜索就像个黑盒子，一头是用户产品，一头是商业产品。用户产品管呈现样式和体验，商业产品管投放平台的业务端产品。中间的黑盒子完全是技术在做。
用户产品 —> 黑盒子 —> 商业产品
用户产品 —> 百度 —> 商业产品
百度的技术也的确不负众望，在中文搜索领域的确是做的很棒。坦率的说，在谷歌还在的时候，我更喜欢百度，比现在喜欢的多。
我曾经被百度的“知道”惊讶，被贴吧的内容之多感叹，喜欢百度空间。
然后不知道从什么时候开始，百度的技术越来越强势，百度刻意或者不刻意地将自己打造成一家技术驱动、技术为王的公司。
产品副总裁出走，产品高管缺失话语权，产品文化逐步落寞。
技术就像一个机器人，在效率上越来越高，但产品的温度越来越低。
最后的最后，我发现大多数技术研发人员已经不再写代码而忙于跑数据写ppt的时候，产品的话语权已经基本为零。
3、“链接人和服务”的必然困境
2014年开始，百度内部提出“链接人和服务”，并将当年梁冬给百度定义的“百度一下，你就知道”改为“百度一下，你就得到”。
从那年开始，百度进入了搜索价值的延展，从搜索内容，到直达服务的尝试，并不断投资并购，对服务类提供者进行跑马圈地式的整合。
具体来说，百度希望打造的是下图这样的生态格局。
hao123 —> 百度搜索 —> 内容/服务
也即：从各个地方来的流量，经过百度，被分向内容或者服务。
内容方面，百度自己做的已经不少了，有“知道”、“贴吧”、“百科”、“经验”、“文库”等一众产品，当然，还有游戏。
服务方面，百度虽然自己做的不是那么成功，但也为此战略做了很多铺垫，如“去哪儿”、“爱奇艺”、“e袋洗”、“安居客”、“蜜芽”、“Uber”等。
百度搜索从技术方案，逐步成为分发渠道，就像App store一样，分发头部核心资源比个性化的解决方案来得更加重要。
看起来百度搜索，和百度手机助手价值差不多了。
我们很好理解，百度希望借助导流这件事，把第三方服务和百度框链接起来。
这个时候，百度技术为王的氛围开始与公司的方向产生了“嘴巴说不喜欢，身体说喜欢”般不由自主的矛盾。
你知道，分发服务和分发内容要求是不一样的，内容可以通过机器比较容易地识别出来，而服务有可能是线下的，并且是非结构化的。
以前分析网页内容，百度有一套成熟的解决方案，比如找到页面的“title”、“meta标签”、html语句，然后做一个算法去评估，并且不断优化这个算法。
而服务呢？服务至少是有以下几个问题：
服务是个性化、因人而异的，是非结构化非标准化的。比如打车服务、餐饮口味、小孩的补习班、保姆的清扫，你能用一套算法确定服务的排序么？
其实，连接服务可能需要的东西和技术关系不大，比如：
服务的口碑和品控需要强运营的介入，一个差评可能让一个商家吃上一壶。
提供服务的第三方也需要管理和运营，那些把人当机器用的不良商家刷榜、刷单的行为肯定能让技术的反作弊手段无能为力。
服务的差异化并不那么明显，不像技术在搜索上能建立较高门槛。
这些事情不是靠技术能解决的，百度原来依赖的技术为王的策略看起来遇到了问题，但老板们依然在赌技术能解决这些问题。
从财报看每季度几十亿的技术研发投入看起来信心满满。
但随着越来越大的技术研发投入和越来越趋于运营驱动的市场，百度内部如果说没有不一样的声音我是不信的。
4、这是一个产品和运营驱动的时代，而百度还在上一个十年
中国的互联网经历了15年多一点。就像我在《产品的视角：从热闹到门道》一书里写的，如果这15年有一个划分的话，2010年前的互联网是技术驱动，2010年后的互联网是产品和运营在驱动。
技术驱动的互联网时代，诞生的公司都是技术实现能力强，技术研发能力强的公司，如搜索、IM、支付、浏览器、杀毒等产品（BAT、360等公司）。
产品运营驱动的互联网时代，则诞生了一批产品取胜、运营取胜的互联网公司，如聚美、美团、滴滴出行、微信，甚至罗辑思维这样的产品。
先不做价值判断，这些产品其实没有特别高的技术门槛，甚至没有技术门槛（如罗辑思维和papi酱）。当然，这里说的是研发技术门槛，不是运营技术门槛。
但他们懂得跟用户沟通，让用户成为粉丝，并且没有太多降低用户体验的同时实现了商业化变现。
这一点我们可以比较一下贴吧的变现是多么地伤害用户体验。
而百度也正处于这么一个时代，从整体战略看，也是要从内容和流量分发，向服务和用户分发转移。
然后，就像我前面提到的，百度的死生之痛，在于一个技术驱动的公司，遭遇到了一个产品运营驱动的时代。
这让百度这只巨兽在各种场景都感觉束手束脚，非常别扭。
小公司换一个打法很容易，大公司太难。
百度也不是没有改变的想法，事实上，百度每年都在改变，从事业部调整，到人员调整，到投资并购，其实做的不少，但可能都不在点上。
无论是200亿投入糯米（事实上，百度开始重金投入糯米已经让人怀疑，其开始动摇在技术方面持续投入的信心），或者是百度外卖剥离，都是在产品运营上开始重视起来，想从搜索的技术驱动往产品运营驱动转移。
然而，这条路不是那么容易走过去的。一个公司的基因和文化，也非一朝一夕可以改变，甚至是无法改变也未可知。
最重要的是，百度的产品氛围和运营方式还是一如既往地大开大合，重拳出击的风格，我想离现在主流的互联网风格还是有很大距离的。
互联网进入了2016年，百度需要从2008年开始补课。
李彦宏先生曾经在很多场合说过，“我们信仰技术”。这是对成功路径的依赖，还是某种面临新互联网市场的自我镇定？
希望百度能够凤凰涅槃，如果不能，那百度至少也曾是一家伟大的公司。
补充2：护城河的构建
1、组织
组织是一切行动的基础，包含产品的开发，生产以及最后将产品分发到市场上。而要完成这一个过程，就得搬出企业战略界的波特老爷子 Michael Porter经典的value chain 模型了。
简单提下，波特老爷子的价值链模型更像我们设计界服务蓝图的macro level版，从价值与成本的角度去切入。服务蓝图关注企业所提供的服务及实现服务所需要的back stage and front stage； 而价值链更突出企业一系列创造价值的主要活动与支撑性活动。 同服务设计蓝图类似，价值链模型中各项活动也是一个整体，构成了整个价值系统。 比如提高主要活动中的服务质量，那么相应的支撑性活动中，人力资源管理的成本也会相应提高。通过找到真正的价值活动，围绕其利用成本化战略或差异化战略构建产品的优势。
而作者，Henry Mintzberg 将波特老爷子的模型主要活动与支撑性活动进一步抽象出来了。
主要的价值活动是以设计与生产为基础，支撑性活动供应采购（包含财政）在塔的一边，管理及支持（如公共关系及劳资关系）在塔的另外一边护航。图中的运载火箭有两个助力火箭，一个是市场营销，另外一个是物流，比喻的也是很形象了。
业务功能是由一系列不同种类的核心竞争力，如做调研的能力或将生产成本降低的能力，来实行的。而支撑这些业务功能的是企业的一些资源或资产，包括专利、生产设备等等。
21世纪初的时候，在公司管理层面兴起的一项热门的策略：外包策略。指的是公司应该尽可能多的砍掉非核心竞争力的部分，这样使企业保持精简与灵活，也能让企业足以聚焦在自身优势上；对于非核心竞争力的部分，公司应该寻求供应者或外包。集中力量办大事
但在19世纪到20世纪中叶，比较火的是另外一项策略：垂直整合策略。指的是企业整合供应端的上游及中间顾客的下游，形成全局性把控，稳定生产原料的供给品质与产品最后的分发。但垂直整合策略其实对于公司是很难的，比如供应链中所有的主要元素都会产生费用，也可能会与未被整合进来的供应商决裂，打价格战啥的。在20世纪末，这种策略就没那么火了。
但这几年来看，垂直整合在互联网领域又逐渐热了起来，大体上是由于一些大公司为了加深自己的护城河，不断的拓张自己的生态版图，整合自身产业或非自身产业的上下游。比如视频网站投资影视公司，自创内容；互联网金融公司收购券商；内容企业发展硬件业务等；其实在这个时代，单独谈垂直整合还是太单一，更多的是多样化的合作形式。
对于外包策略而言，所以组织机构这块变成了变为了虚拟组织。像Dell公司当时的创始人就比较聪明了，将垂直整合与虚拟组织特征的结合，创造了一种新的模式：虚拟垂直整合，让供应链更敏捷，提高效率。不生产任何原材料，但有自己的强大的采购团队，利用网络的优势，重新整合信息与资源，达到一个严密合作的供给链。
2、产品
在价值链中，企业创造产品或服务，并最终投放到市场。将这块策略分为两个部分，一部分是产品自身，另一部是产品范围的拓展。
a、产品自身
a. 低成本化或价格差异化策略
不论是以低成本、低售价，还是以高价格对应高标准的服务都是这一策略的应用。
b. 形象差异化策略 （如更好的包装打造更好的品牌形象）
c. 支撑差异化策略 （如提供更好的售后服务）
d. 质量差异化策略 （如更耐用，更可靠，更好的性能等）
e. 设计差异化策略 （如功能差异化策略）
b、产品范围的拓展
了解这一块的概念，可以先了解安索夫矩阵：
策略管理之父安索夫以市场和产品为基本面，打造出产品与市场的组合的四种策略：市场渗透（用不同手段增加现有产品的市场占有率），产品延伸（推出新的产品给现有的顾客），市场开发（为现有产品开拓新的市场，比如卖到非洲: )），多元化经营(提供新产品给新的市场，风险最高）。
总结了五个策略，在安索夫的矩阵上基础上多拉出来一个策略: 捆绑策略 (bundling strategy).
a. 市场渗透
让现有产品在当前的市场沉下去，像金刚钻一样。主要的一些手段：广告宣传，渠道拓展，促销等一系列市场推广或营销手段。
b. 捆绑策略 （将多个产品捆绑在一块销售，如电脑的硬件和软件）
c. 市场的开发 （为现有产品找新的市场，像很多公司的 global 化都是这一策略，还有现在很火的印度市场：））
d. 产品延伸 （针对现有市场上开发新的产品）
这个也很常见，因为消费者的需求往往是多种多样，虽然有目标用户群，但目标用户群基本都针对某一需求或某一目的所对应的几种不同需求，它构不成一个完整正常人的需求。所以，常常会有很多企业依据现有客户，开发更多的配套衍生产品。比如针对手机，有手机壳，耳机，充电宝等。再比如，软件类或游戏类的一些周边产品。
e. 多元化经营
这个指的是，提供新的产品给新的市场，风险很大，因为毕竟是陌生领域。 但目前在互联网领域也很常见，比如百度当初决定走人工智能方向，开发无人车等。这个基本都是在企业发展到一定程度，现有市场都成红海，无法突破市场份额的瓶颈时，开始寻求新的风口方向。
这一过程中的一系列策略会依据发射物的性质（尺寸，形状，外部环境等）以及发射顺序（频率，方向等）来决定。
3、定位
了解了产业与壁垒的一些概念之后，就可以看第四个模块”市场匹配”了。当产品与市场（投射物与靶子）结合到一起的时候，就构成了在战略管理方面一个核心的概念：匹配，也称为战略定位。
匹配在逻辑上可以被拆分为两方面，首先是匹配的范围，即企业所提供产品与所服务市场范围宽度上的匹配。其次，就是匹配的质量，这一块会涉及提升匹配质量的一些手段。
1. 匹配范围
a. 商品策略 （Commodity strategy）
商品策略主要定位的是所感知的巨大市场（massive market），通过提供单一，标准化的商品实现匹配。标准化看重的是市场规模，虽然并未有个性化的匹配，但标准化成本低，所以可以占据部分市场份额。
b. 细分策略 （Segmentation strategy）
这一策略定位于所感知的细分市场，提供一系列的产品来满足不同的细分市场。
c. 缝隙策略 （Niche strategy）
缝隙策略定位的是小的，相对隔绝的市场，通过提供精准描绘的产品给缝隙市场来完成匹配。
d. 个性化策略 (Customization strategy)
个性化策略是将细分或缝隙市场做到极限，类似于个人定制，为每一种特殊的需求提供一种对应的产品。比如建筑设计师或室内设计师为客户设计房子，VIP服务等。
2. 匹配质量
一旦匹配范围确定了以后，就可以关注匹配的质量了。匹配质量指的是这一匹配有多么稳当，关注匹配的耐久性或可持续性。
Henry将匹配质量分为了两大类：自然匹配（natural fit）和强迫匹配 (forced fit).
a. 自然匹配
自然匹配指得是产品与市场能自然的匹配到一起，不论这一过程是来自产品创造的市场，还是市场需求推动产品的发展。 自然匹配是固有的及可持续的。因为自然匹配往往对应着顾客的内在需求，或所形成的顾客忠诚度，所以在一定程度上它能被高转移成本所保障。
b. 强迫匹配
强迫匹配和容易自损的匹配，都是比较脆弱的，也容易被驱逐出市场。不论这是来自竞争对手的攻击，还是市场的消费者对其丧失了兴趣。因此，这种匹配很难达到可持续。
强行上是很容易失败的，最好在匹配或产品大规模生产之前，去测试下自己的假设或概念, 当然如果有其他壁垒就另说了。
在一个不完美的世界里，产品与市场的匹配往往也是不完美的。这就常常需要我们想一些增强机制或隔绝机制去保护相应的匹配。
三种策略去优化非自然匹配：
a. 深钻策略 （Burrowing strategy）
深钻市场，强推。比如利用广告或营销去强化品牌忠诚度，当然，这个可能比较烧钱了。
b. 包装策略 （Packing strategy）
通过增加支撑性的元素以强化匹配，如强大的售后服务， 或者支撑性品牌的使用，但这一策略对销售人员会是极大的考验。
c. 防御策略 （Fortifying strategy）
通过在匹配周围建立障碍或庇护，例如寻求关税，专利，流量的庇护，或者与消费者建立长期的合约，来优化匹配。但这一策略也容易让企业目光短浅，看不到外部的变化。很多互联网企业就是这样一步一步颠覆这那些自认为有庇护的传统行业的。
前面的三种策略基本都不能从根本上解决问题，只能在一定程度上缓解劣质，为企业拖延时间。 为了真正达到匹配的可持续性，另外一种通过适应性来不断提升匹配质量的策略是：学习策略 （learning strategy）。
例如，企业依靠经验曲线去充分学习来自不断生产所积累的知识，或者来自对消费者的调研，对消费者的深层次洞察，最终优化打磨匹配质量。
4、市场
市场指的是产品或服务需要着陆的地方。市场这一块主要关注三方面的特征：首先是规模与多样性，之后是位置，最后是进化或改变的阶段。
Henry将市场这一块的大致分为大致9类:
1. 巨大市场 （Mssive market，市场规模大，同质化严重）
2. 缝隙市场 （许多小的niche market）
niche market 之所以称之为niche market，一个主要特征是因为它小且兼具特色。很多startup 为了避免在红海市场中竞争，会找一些niche market，用这种策略去避免直接竞争。一般在发现 niche market 中的用户的需求未被或未很好的被满足，niche market 往往是个机会。
举个例子吧，比如任何城市都有大的购物中心，而当地零售市场中专门卖红酒或水果的就可以成为 niche market；当然，别人在城市里面卖，你也可以选择在镇上卖，农村卖。对于一个村而言，是很小，算缝隙市场，但对于整个中国农村的消费者而言，它可能就是一个细分市场了。再比如，餐饮是个大市场，专门卖小龙虾就可以看为一个niche market。
3. 细分市场 （Segmented markets）
细分市场一般被大公司用来作为一种新的增长策略，细分市场不一定很小，一般市场规模也很大。但细分市场如果对于小公司而言，它就是缝隙市场了。细分市场是将大的市场依据相似的需求或愿望细分为不同的团体或小的市场。
细分市场也经常被marketing 用来打造不同的品牌印象。比如有两家大的食品公司在竞争，非常焦作，然后一家先推出了 “有机食品” （Organic food）,很容易抢对于有机食品有需求的用户。当然，很多企业在品牌形象中转型很难，因为在消费者心目中形成了固有的印象。但也有很多转型成功了，大部分是重新做一个细分的子品牌，比如雷克萨斯于丰田，英菲尼迪于尼桑。
4. 单薄市场 （Thin Market）
这一个市场的主要特征为交易数量小，交易量一般较大，价格不稳定，资产流动性不高。像很多原材料的供应就属于这种市场。缺乏流动性往往会造成信息不对称，很高的交易成本，以及对于信息搜集与议价的阻力。当然，这也算痛点，很多互联网人士正在努力解决这些问题，希望他们能成功 : )
5. 地域市场 （Geographical Market）
从地域市场的角度来看，一般公司发展都是从local 到 regional 到global. 大概14年左右，很多互联网公司开始走全球化，中间也确实有很多机会。 走，我们组团去印度 : )
6. 新兴市场 （Emerging market）
新兴市场很年轻，还未被清楚的定义，但往往也存在很多潜在机会，虽然风险大，但做第一个吃螃蟹的人收益总是客观的。 不断的练自己的洞察力与判断力吧 : )
7. 成熟的市场 （Mature Market）
成熟的市场是已经被清楚定义，经过验证的。正式因为这样，所以它大部分都是红海市场。大多人看到的机会那几乎就不是啥机会了，发展也一样，发展中才会有机会，发展成熟了机会少。
8. 萎缩市场 （Eroding market）
这一类的例子如Mp4, 光碟，报刊等，由于科技及社会发展，市场不断的在萎缩。
9. 被颠覆中的市场 （Erupting market）
这类市场正在经受不稳定的改变，大部分是由于颠覆式创新所带来的重构，等颠覆完就慢慢发展成熟了，原来的市场也会慢慢萎缩。例子就太多了，比如支付宝，微信，是颠覆了金融与通信行业的。
第一部分到这里就介绍完啦。 下一篇主要会聚焦在剩下的两个模块：竞争及产品与市场的匹配上。主要会涉及当产品或服务与市场不匹配时，投射物打偏时，企业应对的一些策略及竞争对手在其中的影响。
所有的策略都只能作为辅助的手段, 算 toolkit 吧，从另一个角度去思考。真正创新者需要的是依据不同的上下文进行新的策略的规划，形成一种创新的 mindset。
在谈竞争与市场匹配之前，得先定义下 产业 （Industry）的概念，因为产业与对应的市场相关。 Henry 在文章里将产业定义为：产业是一系列有关联市场的总览，自身领域的一些壁垒让它们在其他产业中脱离出来。这些壁垒在经济学和策略定位方面被称作 “进入壁垒（barries to entry）”。比如一些特殊的专业技能，或是与顾客紧密的联系都能将潜在的竞争对手阻挡在外部。壁垒是不断构建产品，公司，产业护城河的基础，但目前市场上的情况大多是公司用不断构建与巩固自身生态版图的方式加深壁垒， 但产业的壁垒与边界在不断的被弱化，每一次的创新都在重新定义产业的边界。
提到壁垒这块，又得将波特老爷子搬出来了。他有一个概念叫“战略群组（strategic group）”。指的是一个产业中，一系列在子产业中追逐相似策略的公司的集合。例如，在新闻产业，专注于国家新闻杂志，与专注于业余摄影师杂志是两种不同的战略群组。而不同的战略群组会被移动壁垒所区分出来，换句话说，即使在同样一个大的产业中，在不同的策略群组中转换也有不同的困难程度，即他们的移动壁垒。如下图：
这张图两个重要的信息点：一个是产业的壁垒，要高于内部不同策略群组的移动壁垒；二是不同策略群组的移动壁垒也不相同，有高有低。 所以往往在分析竞争对手时，除了产业内部，还要关注产业外部的一些可能性的竞争对手。
5、竞争
前面所有讲的内容到目前为止都只是一个卖方，来匹配一个或多个目标市场。但真实的市场情是，市场中存在着大量竞争，包括很多直接或间接的竞争者。
来个总览：
市场竞争普遍的四种情况：一家独大 (Monopoly) , 双头垄断 (Duopoly) , 百花齐放 (Competition), 另辟蹊径 (Niche).
对于市场而言，新的竞争者往往在寻求自身的位置，如下图：
先驱者希望通过优先进入新的市场来阻挡后面的竞争者进入。但后发者往往更希望能占取一定市场份额，甚至是取代先驱者。
对于后发者而言，有一些军事型的战略能帮助他们抢占一定的市场份额。其实军事上的战略大多都能用在商业竞争中 : )
主要有有五大类策略：
1. 正面进攻
直接上，生死看淡，不服就干嘛。 : ) 正面进攻往往需要集中力量办大事，比如削减开支等。
2. 侧面进攻
侧面进攻有三个套路：
a. 挖地道
企业竞争中，往往竞争对手会对准忠诚度较低的客户下手，通过一系列手段，比如用更低的价格，来挖墙脚。
b. 打击要害
大多企业在市场上并不是单独存在的，往往会有一些支撑性的品牌。对于竞争者而言，不进攻主品牌本身，转而进攻一些薄弱的支撑性品牌，无疑对于主品牌伤害巨大，甚至直接击垮。
c. 摧毁防御工事
了解竞争对手的防御工事在哪，进而不断的攻击他们防御工事，最终形成突围。 比如通过游说去降低或消除关税壁垒。
这点在抗日战争片里就很常见了，先炸敌人碉堡，再一起冲锋，全员进攻。
3. 打游击战
一系列的小型攻击，打一下再跑，比如突然间整活动，给很大折扣。再比如，非直接竞争对手也往往喜欢突然来那么一下，比如美团突然上线打车业务。
4. 声东击西
通过给竞争对手一种要做某件事情的印象，来吓跑一些潜在的竞争对手。中国互联网如果说BAT放出风来，要做些啥，估计很多创业公司都会闻风而动，但虚实的辨别往往取决与自身的洞察力与判断力。
这类例子在金融投资界也很常见了，往往大牛先放出风来，说看好啥，最后等股价在高点直接做空，割一波韭菜。人在江湖漂，想要不被别人轻易割韭菜，还是多多拓展自身边界，培养洞察力与判断力较好。
5. 持续薅羊毛
后发者也经常会用缝隙市场策略去抢占一部分小市场。等这一小部分niche market 慢慢做大了以后，竞争对手就会开始关注你了。星星之火，可以燎原。
最终，后面的玩家利用不同的策略将市场份额提升了以后，可能会与现有的一些玩家坐下来谈判，最后或是独立发展，或是形成新的合作形式，取决于谈判双方了。 但现在的趋势是，合作形式越来越多样化，一个人闷着憋大招是很容易失败的。
到这，最后的两个模块就写完啦。真正的创新策略者，并不会刻意的去套用前面的策略。就如设计师一样，总是抱着流程不放，最终的创造力也有限。
策略只是赋予我们在一个不同维度看问题的能力，并没有高明与不高明，最终抽象出来，也只是做决定的一种辅助的mindset。前面给策略都是套路，都是前人创造出来的，留给我们的选择基本两条路：要么去努力创造自己的套路，或是避开套路，其实不用套路也是一种套路，去用真心与善良为人类和这个社会创造点价值。