第14章 战略思考与8种应用策略
第2节 策略一：学习与工作的结合
组织学习计划受阻的主要原因是把学习任务安排成附加的活动，分立于大家的日常工作之外。很少经理人会在工作环境中激励反思实践，促进生存的思考问题以及推进建设共同愿景。
一、反思与行动
缺少能帮助大家把学习和工作有效结合起来的基础设施。要做好这一点，必须首先了解大家工作的实际情况，辨别在哪里用什么方法才能让特定的学习工具如提升反思能力的工具产生实际的作用和效果。特尔公司的做法：我们的目标是对我们所说的行动计划建立真正的共识和共同承诺投入。反思意味着我们能听到各种声音，而不是必须满足每个人的需要。我们团对内部谈过的事情大家都知道，我有不同的看法，你们也听到我个人的声音，既然大家已经同意这么做，就必须承诺投入实施这个决策。只不过我们要设立一个检查时间点，看我们的行动到时候是否能达到预期的效果，如果不能决策和行动就得重新接受审视。
二、持久学习
行动和反思相结合的文化能够帮助做出更好的决策，让大家真心承诺投入，也让大家有更多的精神准备。 这包括建立一个明确的时间表，时间一到，成员们就要回顾关键问题和争论点并作出评估，看事情是否像我们预想的那样。例如一个工程的管理团队做了情景规划，预期要包括向技术市场出现重大崩溃带来的冲击。我们强迫自己考虑如何应对这些局面。如果正处于牛市的高峰，我们的产量扩增总跟不上速度，重新配置资源到更需要的地方，改变我们的制造战略，做出迅速的反应，对新的方向有一个清晰的图景，对潜在的各种行动方案作出反思的结果。
“行动后反思”学习机制。它包括提出三个问题：实际上发生的情况是什么？我们曾经期望发生是什么，从这两者差距中我们能学到什么？
企业文化中，把行动反思整合为以下4个具体的策略指导整个过程：一是通过要求和示范进行领导。针对一次事件及应急措施的重要性，帮助各级经理认识深度学习和持续修炼，帮助他们进行学习实践，并使学习实践能够反映他们自己优先考虑的事情，又能够反映他们所面临的挑战。二是把事情看做学习的良机，在组织上中下层全面开展整体组织的能力，使其认识到日常事件及重大事件都是学习的机会，同时帮助学习小组把过去的事件和现在的事件联系起来，以使过去的经验教训能够帮助，上现在的结果。三是让基层职员体验行动后反思，向各类团队介绍行动后反思的工具，演示如何提供一个适宜的环境，以便在该环境中了解自身的优势，考虑事情和面临的挑战，但不要强行命令也不要强行命令也不要力求完美。四是培训作为骨干的辅导员，要培养一批专家，即清楚怎样开展行动后反思，还清楚如何指导团队找到高收益的实际应用，即投入的是切实回报。
第3节 策略二：从现有条件和人力出发
建设学习型组织的第一核心策略就是把学习与工作结合，而活动安排支离破碎的倾向正是这里的主要障碍。人们很容易认为，深层学习的战略架构只和最高管理层有关。
一、那些不可能的事
学习计划领导者的指导原则：聚焦在大家都认为不可能的问题上。举例：向限制快速解决问题的思考方式和结构性原因发出挑战，运用快速学习圈小组来测试和反思新的方法应用情况，最后消除那种认为快速结果就等于质量差的，结果的看法，最终取得出色的成果。
二、为民所用，为民所选
以福特公司承担一个社区运营的建设项目为例，福特经理人被告知，为了与当地的政界保持融合的关系，一些高级技术人员将自己的人安插在此项目的关键岗位上。萨朗特知道这个情况后，将这些人员全部辞退。然后，进行新人事系统内提拔人才。在不到两个月时间内，新工厂竣工时，一次迎来重要的高管来访。工厂厂房建设是蓝色的，这是由团队决定的，建筑非常的有特色，并且有非常温馨的设施设备，例如：学校，家庭，卫生设备等等，然后，在参观过程中，工厂的一个配件小时工对来参观的其中一个副总裁说，要求他掐掉香烟，为了保持新工厂的清洁和卫生，他说这事大家的承诺禁止在工厂内吸烟，这是工厂的基本规章。从这以后大老板们很少再找我麻烦，其原因包括：我们提早了6个星期开工，然后，还坐上了世界上同类工厂的第一把交椅，1994年，墨西哥总统将向该工厂颁发最优秀企业奖。
第4节 策略三：学会双向交流的文化能力
为什么福特公司这样的成功的案例没有得到推广？问题的根源之一，恰恰是创新者自己的激情和热心。没有这种激情，创新者不会冒着风险去尝试全新的东西，也不会成功创新所需要的耐心和韧性，更不会引起其他志同道合的人分享这种激情。
产生重大业绩飞跃的基础创新，对习惯常规管理运行的团队和个人都是一种威胁。提出创新的人，更是被他人或者团队贴上了狂热崇拜的标签。这类领导者常常会被怀疑这屌毛病，把这类问题成为“真信者综合征”。这是创新不能被推广的主要原因。
我们讨论第2个策略，从现有条件入手起手链处理组织内部各种政治力量关系。创新者要建立学习型和开放性文化，他们有时候会注意两个世界，一个是自己推动建设团队或组织开放性，学习型世界。另一个是，其在组织结构中占据主流的，更传统的世界。随着我们进一步理解创新者与公司的防御和免疫系统之间相互冲突，我们开始看到，要保持创新势头，要求领导学会双向交流文化的能力，即能够在两个不同世界之间有效的来回转换，并遵守每个世界的基本运行规则。
1、秘密的转换
关注重点。大部分做法是避免使用专门预算，避免在用公司系统中别人不好理解的交流方式。他们不得以隐藏自己要做的事，但同时也不是这样的，如果有人问起，他们会很高兴的和他们分享，并且尽力的向他们解释。举例英特尔公司马辛说我会和领导一起开发一系列方法，来测量技术的灵活度和对应市场变化的能力，以保持高回报率，把这些策略考思考与建设更灵活更流动的运营环境相互结合起来。
2、使用掌权者的语言
萨兰特说必须清醒地意识到正式的组织权力分配和使用情况。加上数字的语言与下属理解，基于深层价值的语言相互联系起来。遵循一条管理信条：“少承诺，多兑现”。经理人必须用等级体系中的主流世界观和语言来阐述目标，然后帮助大家用自己的语言和方式来理解这种目标。大家往往还有其他的目标，或者要求更大的目标弹性与延伸范围，这是对工作团队内不是没有问题的，但仅限于内部。
第5节 策略四：建立演练场
在教室里，是被动学习听讲和思考，而不是做事。一定要营造环境，让大家主动去做事，在犯错中，大家一起谈论什么是对的，什么是错的，然后开发更高的技能，并且出色的演出结果。
一、露营与等级制
找一个地方，大家可以玩耍放松，但也处理困难的问题，包括情感问题。 露营的过程成为显露大家重视的价值观真相，并克服维持冲突的习惯。聚会可以加深信任感，拨开所有表面争吵的迷雾，直面真正重要的东西，并付诸实际行动。
二、火墙与漩涡
戴维森公司在定期的演练和实践，包括组织在设计中，那里的管理体系和漩涡之间有区分，前者包括业务目标正式的职务角色和责任以及控制机制，后者则不断的在整体组织中进行辩论、实验及检测一系列想法和问题，其语言把两者段格分为称为火墙。如果某个人的想法和目标能够成功穿越火枪，那么其价值已经赢得足够多人的确信，并值得全公司的承诺和投入。
漩涡逐渐清晰自我成长为一项重要业务，一种孵化器，它催生新事物，同时也让经常性探索和演练合法化的一种方式。例如：萨朗特的露营聚会，叫做反思静修营。福特公司正在开发使用一种模拟的威士忌方法，这些都是进展开发未来学习能力的关键环节。
经理人接受没有训练就没有学习这一简单的原则。例如：一个运动员，如果不参加训练就直接参加比赛，是不可能指望成功的。
第6节 战略五：与核心业务联系起来
对主流组织机构尊重，能够激励大家会学会双向交流文化能力，包括在语言和策略两个方面的能力，还能帮助大家开发演练场，并且最大限度的缩小与正规管理体系的矛盾与结构冲突，但是第五项策略要涉及及深层的关联。它最终对开发指导思想和意向目标会起到关键。成功学习实践者要想产生大规模影响力，就要学会如何与组织核心业务联系起来，并且在最深层个人和集体身份认同感方面联系起来，还要学会组织最自然的价值创造方式。
一、起步：发现我们研究是谁
组织核心身份认同感，要与其历史从未有过的新鲜事物联系起来。这种认同感是一种真正的探索精神，愿意让自己内心引导自己有心理准备，去发现本来固有，但从未显现出来的东西。以耐克公司为例，魏斯洛说，设计产品真正打开了我的眼界，我就问自己，我们真正理解我们以及我们这个产业在制造产品吗？这个问题导致了一个新岗位设立可持续业务战略总经理。整个可持续发展的理念，必须在我们内心有共鸣，这也是个人的感受，激发我们在工作中，身心能量也是最具复杂性的挑战之一。
格莱德威尔说，如果你能让20%的人都朝着一个方向努力，就能达到引爆点。耐克公司的魏斯诺曾主持过一次200人重要经理人的会议，他们讨论的主题是：耐克公司，是谁？他意识到我们是一群创新者，要成为变革领袖的人，常常由于无法辨别前行道路上的两个微妙障碍限制一是他们从未足够深入自我，发现自己真正的灵魂召唤，其次从未深入组织中发现究竟他代表什么？如果不能深入组织所代表的内涵，我们会企图把自己的理念推进组织中去。耐克公司创始人都是热爱跑步和运动的人，他们的核心内涵本质就是要关心跑步人，制造更好的跑鞋，这个愿景是核心的内涵内在本质。耐克公司有11条言，第1条就是创新是我们的本性。
二、实地研究：辨别组织创造力的源泉
解决了我是谁的问题，接下来出现第2个问题，新的愿景怎样才能激发组织的创造过程？在组织中怎样才能以最自然的方式产生新的价值源泉？例如耐克公司，意识到设计师和产品经理部门重要性，然后他逐一拜访他们，掌握新概念。鞋子要，鞋子要完全废除使用聚氯乙烯，必须要用PVC代替，这样对设计师来说就是关闭了一扇窗，打开了几扇门思考的过程。他们建立了一个长期的目标，怎样是废弃物品，零读性和100%循环利用，这一艰难课题，并且达到新目标新产品。提供可持续性产品和实现创新，这也成为了公司首要前三项管理目标之一。
第7节 策略六：建设学习型社区
一、用心与意的交谈
举例纽约长岛休利特—伍德米尔教育系统负责人：麻真户二说，什么对孩子有益？他看到了一个典型的学校系统，他组织定期的社区对话，包括教师，学校管理人员家长和当地商界人士和政府官员都来参加，共同讨论这一话题。包括幼儿园开半日课程好处是什么？为什么一些年只有180天课程？如果增加30天课程，孩子能从中受益吗？为什么要开艺术类课程？“作为社区学校，作为学校的社区”。大家采用世界咖啡的方式，把谈话形成为大型的深度汇谈。通过这样的深度交谈空间，形成学习型社区，这就是自然的副产品。
第8节 策略七：与“对手”协作
一、与传统的非伙伴沟通
罗卡注重构筑跨界之桥，以突破年轻人困于其中的各种体质的蕃篱——这些体制无法与年轻人的现实协调一致，也无法满足他们的需求。奥蒂兹说，一直以来我们的工作是建立有转换力的人际关系网，因此我们可以理解社区问题背后的结构模式。举例：一个老人捡一个海星扔到海里的故事。
二、跨部门联合
通过合作伙伴来增加观点和视角的多样性，是战略变革的关键杠杆之一。举例：联合利华和乐视会合作的一个例子他们完成了印尼西亚脱贫工作一课题。
三、下一阶段的多样性
包括建立通过多样性支持业务发展的实力协调，人力资源方针和政策制定以及雇佣各类背景的员工。这些基础建设工作完成之后，创建有包容性的工作环境，就变成每个员工都要面临的真正挑战。加洛韦指出我们要更为个人化的更联系到人的存在，而看待多样性的方法，欣赏和理解别人的思考方式，沟通方式以及待人接物的行为方式他也是联系人们在一起生活的问题。
第9节 策略八：开发学习型基础建设
它包括重新定义旧的管理岗位，建立定期演练场或投资信息分享技术，以便是小组工作更方便的，相互沟通，他们也在建立这样的基础设施。
一、学习型基础建设的先锋
举例：美国陆军学习型基础建设，包括1.训练和正规教育12个月的计划；2.演练，包括行动后反思，但规模演练机构。3.研究，对象是真实或模拟的作战情况，分析成功和失败的案例。其职责是集中经验教训提升洞察力，设计未来教学和培训，形成新的演练及陆军准则。4.准则，最高的政策方针，它涵盖有关成功作战指挥的核心假设和理念。学习坚定信念和追求。他们设立了陆军首席历史学家这一职务，二是担任这一职务的人级别是将军，从这一职务设置一开始就一直这样，通过“口头历史”方式讲述案例。让学员士兵们知道，作战行动错误的代价直接会将战友们生命联系在一起，让他们感受到学习的紧迫性和必要性。
二、是否有其他类型组织，准备严肃对待
之？
亚当斯认为，关键“是在组织中建立这些学习能力”，而不只是零敲碎打的学习活动，下一代学习型基础建设将利用分布式计算技术模拟技术以及高级内部咨询，资源还有很长的路，但回报一定是丰厚的。
第十节 创造现实和非标签
举例，麻真户二表示许多人说，当你有关爱心，去服务，并通过聆听和关注社区里的所有人，包括孩子和老人来实现领导历史，你不必非给他冠什么名，那里的文化会发生改变，你只需要深入到群众中去，那就是我们需要的。学习型组织是基于以下原则理念的组织建设工作：反思的心态，深层的愿望，以及渴望看清系统性障碍，并激励各种系统向大家想要创造的未来演进。作者得出一个结论，大家需要开发自己的语言来描述自己工作目的和意义，要使描述方式符合自己环境背景，并使之成为自己战略开发和领导风格的一部分。事情的关键在于我们自己的反思过程，实验经历和开放历程，而不在于我们使用了什么词汇，重要的是我们创造的现实，而不是贴标签。
个人感悟：初步学习了8个策略，信息量非常大，让我看到了许多世界顶级的企业如何创建学习型组织的，非常值得借鉴和学习，从实践中，会反思，不忘最初的目标非常重要。