惊闻彭博社（Bloomberg）报道，杰克·韦尔奇先生不幸辞世的消息，作为一名10余年的粉丝，心情十分沉重，故作此文，来纪念这位偶像。
初闻先生是在十几年前英语老师的课上，她对杰克·韦尔奇先生（以下简称“先生”）有很高的评价，课后看了《杰克·韦尔奇自传》后又读了《赢》，只觉得书中提到的理论非常精辟，随着这几年经验的积累、不断的反思才慢慢顿悟书中的奥秘。让我们在重温先生的管理智慧，以此缅怀这位从实践中总结经验的管理大师。
01 一个人和他的原生家庭有着千丝万缕的联系，而这种联系有可能影响他的一生。 ----萨提亚
在《杰克·韦尔奇自传》，曾重点提到他的母亲：
她，格蕾丝·韦尔奇（Grace Welch），是我一生中对我影响最大的人。她不但教会了我竞争的价值，还教会了我胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。如果说我拥有任何领导者的风范，可以让大家发挥长处，我觉得都应该归功于母亲。
忍耐而又有进取心、热情而又慷慨是母亲的美德。她非常擅长分析人的性格特征。对于遇到的每一个人，她总是有所评论。
她对朋友非常热情慷慨。如果一个亲戚或者邻居来家里玩，称赞橱柜里的玻璃水杯款式不错，那么母亲会毫不犹豫地将玻璃杯拿出来送给他。但是另一方面，如果你得罪了她，那你就得多加小心了。她会怨恨任何一个辜负了她信任的人。我继承了母亲的性格特点。
除此之外，我的很多管理理念都可以从我母亲身上找到原型，譬如下面这些原则：通过竞争去获得成功，面对现实，利用欲擒故纵的方式来激励别人，确定苛刻的目标，严格地跟踪工作进展以保证任务的顺利完成。她在我身上培养出的洞察力从未消失过。
她的一句名言是：“不要欺骗你自己。每当我欺骗自己，以为一笔交易或一项业务上潜在的严重问题会奇迹般出现转机时，母亲的话总能让我警醒。”
无疑，童年时对先生影响至深的格蕾丝·韦尔奇，无论是在先生人格的养成，还是在管理能力的塑造上，都起到了积极作用。虽然她很晚才有了这个孩子，却从未溺爱，她知道儿子的自卑心理，并不打击他，她更关心逐步提高儿子的能力和意志力。虽然杰克韦尔奇先生到了成年还略带口吃，但她说，这算不了什么缺陷，只有面对现实，坚持与别人沟通，让别人了解你，别人才会跟你做朋友。她把缺点变成一种激励，教会先生正确看待自己的缺陷，这是这个伟大而平常的母亲给予先生的最大财富。
这让我想起不同原生家庭模型下，对孩子的影响：
完美主义型：做到会焦虑且紧张，做不到也会沮丧，心理较为压抑，自我认同感缺乏，会更在意外界的看法；
过度表现型：过度高压则叛逆，过度溺爱则自我、易怒，过度保护则难以独立；
冷漠拒绝型：父母冷漠或缺乏对孩子缺乏陪伴和关爱，孩子开始会通过不恰当行为引起注意力，时间长了会从语音和行为上都变得冷漠，婚姻关系里也会不自觉地采用冷处理方式，很难与另一半产生联结。
就像苏珊.福沃德在《原生家庭》中说的：不健康的家庭体系，就像高速公路上的连环追尾，其恶劣影响会代代相传。我们只有不断的反思、觉醒，才能治愈自己的同时，给下一代积极正面的影响，毕竟父母是孩子最重要的老师。
02 所有的管理都是围绕“自信”展开的，人生的成功也不例外，帮助别人建立自信心，是领导工作中不可或缺的一部分
杰克从小就喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常到其他城市去参加比赛。格蕾丝·韦尔奇一直以一种宽松而包容的方式来教育他，她总是把杰克送上火车，让他独自去参加球赛。在中学的时候，杰克当上了曲棍球队的队长，这次经历让杰克受益匪浅，他开始初步对领导之术有了一点概念。
中学毕业后，正如其他学生一样，杰克想进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名学校，但事与愿违，他只进了马萨诸塞州大学。开始时，他感到非常沮丧，尤其是很多往日的好友都得偿所愿，让他很是不甘，但母亲的“面对现实”理论让他打起精神，刚进学校没几天，他的沮丧就变成了庆幸，又一次体会到了母亲的先见之明。后来，韦尔奇说：
如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们挤压，很难有出头之日，正是这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。
后来，也是我试图在和我共过事的每一位执行官身上寻找并建立的东西，帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。。”
所有的管理都是围绕“自信”与帮助别人建立自信展开的，人生的成功也不例外。初级管理看能力，中级管理看制度，高级管理看规则。如何在团队中建立一个凝聚且有自驱力的氛围，让核心成员能始终明确且坚守目标，并始终坚信不移的为完成目标而协同配合，这需要管理者通过规则的制定聚集人心和力量，在过程中发掘并培养那些本身就充满自信或有领导天分的人才，让这部分自信且富有感染力的核心成员，对团队目标达成产生积极作用。
03 数一数二原则：能够洞察哪些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数置二的位置
先生自1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，成为GE化学与冶金事业部总经理，1979年8月成为通用公司副董事长，1981年4月成为通用电气公司历史上最年轻地董事长和首席执行官。那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
先生深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，首先改革的就是内部管理体制，减少管理层次、冗员，将原来8个层次减到大半，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并为13个主要业务部门……因为强硬裁员，杰克被气愤地冠以“中子弹杰克”的绰号。
这就是先生的经营理念——数一数二市场原则：任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。“数一数二”并不仅仅简单等同于企业规模的数一数二，同时也需要强调人员的精干、成本控制和效率等方面，而且并不仅仅指在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引力的细分领域中“数一数二”也同样具有意义。
随着市场的细分和互联网的发展，只停留在数一数二的领域里开展业务必然会加大企业的风险，错过新的成长机遇。GE也同样意识到商业环境的变化对“数一数二”策略的影响，从1995年开始，他们就逐渐调整经营策略，开始在多个领域全面发展。
但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，毕竟，对于中国企业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的目标。
04克劳顿管理学院：从课堂转为领导力的摇篮，变革的孵化器
诺埃尔·蒂奇教授是GE领导力发展中心的前任主席，曾与先生一起推动了成功转型，被誉为“世界最有才华的10个管理大师”之一，也是当时克劳顿管理学院在杰克·韦尔奇时代的负责人，他在演讲中说：
“作为克劳顿管理学院在杰克·韦尔奇时代的负责人，我做的第一件事情就是改革克劳顿的教学方法。过去克劳顿管理学院都是邀请世界顶级的教授，沿袭商学院的案例教学法，老师在上面讲，大家一起做案例。我到克劳顿之后，做的第一件事就是用行动学习代替案例教学，我们将学员从GE新员工到高管分别组成不同级别的行动学习小组，比如刚刚加入GE的22岁工程师新员工为一组，他们需要解决的往往是具体的在业务、团队协作和流程管理上的一些问题，而对于GE的业务领导层来说，他们要解决的问题是战略问题。
韦尔奇之前，公司高层较少亲临GE企业大学“克劳顿管理学院”教室，老师都是邀请外部教授或者顾问。自韦尔奇开始，我们增加了公司高层亲自教授的比重。每年韦尔奇坚持亲自执教至少40个小时，平均每个月来一到两次，宣讲他治理公司战略愿景的同时，也通过互动式教学，而不是演讲的方式了解最新的市场前沿动向。更为重要的是，韦尔奇能通过互动交流从中了解员工的真实想法，发现具备未来领袖潜质的人才，从而将克劳顿从课堂转为领导力的摇篮，变革的孵化器。”
改革后的克劳顿维尔培训学院，就像是一个世界级的管理开发中心，把GE最优秀的人员送到克劳顿维尔学院改造头脑和心灵。
先生也曾在他的自传里如是说：
“我总是不断提醒我们GE的经理，不管在哪一个级别上的人，都必须分享自己对他人的激情……今天，我在他们面前是大人物，他们回到公司后，在员工们看来也是大人物，因此必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给他们的员工，传递给那些远离杰克•韦尔奇的人们……
无论什么时候去克劳顿维尔，我从来不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流(其实就是用行动学习的方法和大家交流)……学员们教给我的与我教给他们的一样多……我成为一个助推器，帮助所有人取长补短……我把我的想法带到每一间课堂上，通过我和他们的交流使这些想法更加丰富……我希望每一个人都给我以反馈和挑战……
在过去21年里，我有机会与将近18000名GE经理进行了直接的沟通……1988年，每年大约有5000名GE员工来克劳顿维尔参加各种各样的培训课程。我仍然一次又一次地向他们提出同样的问题，让他们给予评论和回答……克劳顿维尔的巨大价值还在于，我们的行动计划给公司带来的困惑能在这里得到清晰的反馈……”
在那个年代，GE的企业大学：克劳顿维尔应该是所有企业大学的标杆，放到现在也有制度和方式的先进性、互动性、科学性，值得各个企业学习。
05271活力曲线现代化应用：重点在B类员工
“在制造行业，我们力图消除区别；而对人来说，区别就是一切”：
“271活力曲线要求把人分为了A（20）、B（70）、C（30）3类。
A类人员激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业生产效率，同时还是企业经营充满情趣。
拥有4E领导能力：充沛的精力；能够激励；别人实现共同目标；有决断力，能够对是非问题作出坚决的回答和处理；能坚持不懈地执行他们的承诺。“四E领导力”由激情联系起来。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键，公司投入大量的精力来提高B类员工的水平，公司希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类员工，经理的工作就是帮助他们进入A类队伍。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击，而不是激励；是使别人目标落空，而不是实现目标。公司不能在他们身上浪费时间，需要花费资源把他们安排到其他地方去。
活力曲线需要奖励制度来支持——调整工资、分发股票期权、提高更多职务晋升（A类员工得到的奖励应是B类的两三倍；B类员工，公司每年也要确他们的贡献并提高工资；C类无奖励）”
271原则在现代管理中应用的十分广泛，上到互联网公司中，杭州X里每年为社会输入10万+高级人才，深圳X讯的结构性优化，下到实体企业中，深圳X为的放弃平庸员工，X来的局部优化，提高运营效率，都能找到271原则的踪迹。
但杜若（微信公众号：杜若专栏）认为，271的核心在于对B类那70%员工的激励，公司需要对他们进行针对性培养，需要想方设法把他们从“会干”变成“想干”，不断激发他们的成就感，以便挖掘潜力，鞭策他们进入到上述A类那20%的佼佼者行列。很多企业高级管理人员，没有用好“正面”激励机制进行引导，或者没有配套的人才晋升通道，从而在这一条上面犯了低级错误，着实可惜。
06六西格玛的布道者
“我是个六西格玛计划的狂热信徒。在改进公司运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立客户忠诚。然而，六西格玛最大和最未被宣传的好处是它能够帮助建立伟大的领导团队，这是GE实现长期持续发展的关键”
——杰克·韦尔奇
1995年6月，先生因心脏病突发缺席了一次高级管理会议，这也是他20年CEO职业生涯的唯一一次缺席此等级别的会议。正是在这次会议上，他的副总裁拉里·博西迪——后来推行六西格玛最成功的企业之一霍尼韦尔（Honeywell）公司的CEO——提出一项的关于产品质量改善的计划。在一年前，GE内部的一项调查中发现，他们产品质量平均在3西格玛到4西格玛之间，但摩托罗拉——GE的一个竞争对手，质量已经达到5.6个西格玛了。
先生高度重视博西迪对他的建议，通过六西格玛管理来提升GE的产品质量。他安排了两个重要人物：项目总监加里·赖纳和财务分析师鲍勃·尼尔森对六西格玛进行效益分析，结果显示，如果GE能够从目前的3西格玛4西格玛提升到6西格玛，那么可以节省开支70-100亿美元，相当于GE年销售收入的10-15%。
这一结果让先生坚定了推行的决心。为让整个GE管理层能对六西格玛有全面了解，他请来了摩托罗拉前质量经理迈克尔·哈里在GE的1995年度高管会议上进行六西格玛导入辅导。哈里的讲解非常精彩，但也让GE的高管们有些沮丧，因为现场只有很少人能够明白他在用那大堆统计学语言与数字公式在讲什么，同时也都为自己缺乏统计学知识而不能理解六西格玛而担心。
先生自己也没有明白这些数字，但是他深刻意识到，摩托罗拉的这种方法确实非常科学，是解决制约GE产品质量问题、促使领导层把产品做的更好的方法；而且他也深刻认识到，这种方法能够提升GE管理水平，促使各业务CEO把工作重点放在客户上——这正是GE全球化、服务两项战略所亟需的。他在自传中说：“和我们抗衡的是他们的产品品质。我们早期的质量计划过于强调口号，而轻视了结果”，所以，“我们不能在等下去了，这个房间里（指董事会）所有人都必须带头抓质量，这个问题是没有任何投机性可言的。摩托罗拉用了10的时间，我们必须在5年的时间实现——不通过走捷径，而是通过学习他人”。
1996年1月，GE正式推出六西格玛计划。他首先对各业务公司CEO提出三项要求：
1）将他们最好的下属变为六西格玛领导人——从现有岗位撤下来，安排两年的项目，使之具有“黑带”水平；
2）每一个项目都与业务单元的的战略和利润挂钩——让GE每个企业都产生了“黑带”级项目， 并专职指定一位财务分析师验证项目的实施结果；
3）坚持培训“绿带”人员——他们并不脱产，通过培训六西格玛原理，提高在日常工作环境中解决问题的方式方法。
为保证上述策略取得实效，韦尔奇出台了奖励机制，集中在三点：
1）调整了公司奖励计划——奖励的60%取决于公司盈利结果，40%取决于六西格玛实施结果；
2）用股票期权鼓励“黑带”去发现最薄弱的环节并去断改进，并将改进收益与团队奖金挂钩；
3）坚决执行只有至少参加过“绿带”培训的人能担任GE的管理职务。
先生在六西格玛上的努力很快取得成效：如金融服务系统实施之前电话接通率为24%，经六西格玛黑带小组的分析、改善，电话一次接通率达到99.9%；塑料集团之前因历新聚碳酸酯因不能满足索尼公司要求，一直无法获得在高密度光盘驱动器和音乐光盘上的生意，但通过一个六西格玛黑带小组在改变设计工艺，质量水平达到5.8西格玛，赢得了索尼的合同。
在先生看来，六西格玛不仅可用来改进产品质量， 而且还能调整并设计出新的产品，这就是后来的DFSS（Design for Six Sigma，六西格玛设计）。1996年，涡轮动力系统利用DFSS设计的燃气涡轮发电机振动效率良好，运行率达到100%，占据了全球市场的主要份额。医疗设备系统开发的CT扫描仪将原需要3分钟扫描时间缩短至17秒，且只需要从盒子里面取出接上墙上的电源插座就能够操作——他认为“达到了六西格玛的最佳状态。”
先生对六西格玛更深的洞察是，通过六西格玛虽然GE产品质量得到重大改善，但是从市场反馈的信息看，并没有让客户感觉到有什么，不能满足GE的“服务”愿景的战略目标。他考虑到一个原因是，GE很多产品在六西格玛之前就已经投向市场；后来聘请的六西格玛全球副总裁很好回答了这个问题：GE的六西格玛只关注平均值，而这个平均值与客户需求之间存在着“数值范围”——于是压缩“数值范围”成为GE新的口号：如塑料业务把数值范围从50天所见到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，抵押保险从54天减少到1天。
在此基础上，韦尔奇逐步把客户纳入到六西格玛中来——如原来送货测量的数值范围只是从发货到交货日期，现在则涵盖到客户第一次实现收入（发电厂的交货周期为客户订购时间到开始发电的时间）；甚至在运作成熟后，进一步扩大服务范围，免费让GE黑带为客户提供项目指导服务，帮助他们提升也业绩——2000年，飞机引擎领域在50家航空公司做了的1500个项目，帮助客户获得的了的2.3亿美元的经营利润；医疗设备系统的项目有近1000个，为他们的医院客户创造了的1亿美元以上的经营利润。六西格玛在GE实现新的发展——六西格玛：从客户出发，为客户服务（Six
Sigma: At the customer, for the customer，ACFC）。
在韦尔奇的努力下，六西格玛从一项产品改良的管理技术，发展成为包含培训（如倡导者、黑带、绿带、蓝带等）、产品流程设计（DFSS）、客户服务（ACFC）在内的一种将人事、财务与推行和实施结果衡量紧密结合在一起管理机制，六西格玛成为“GE从来没有经历过的最重要的发展战略”，同时也为GE带来了持续而快速的增长。单以1996-1998年前两年的推行成果看，销售收入年度增长11% ，利润增长13% ，每股收益增长14% ，营业利润增长到创纪录的16.7% ，流动资金周转迅速攀升至9.2%，GE缔造了一个多元化跨国企业的成长奇迹。
“六西格玛最大和最未被宣传的好处是它能够帮助建立伟大的领导团队”——事实证明这一点。他的三个候选接班人，杰弗里•伊梅尔特、罗伯特•纳德利、詹姆斯•迈克纳尼分别来自医疗设备系统、动力涡轮系统、飞机引擎系统，都是GE推行六西格玛、实现优异绩效的标杆企业。
无论是上个世纪实体制造业中致力于过程改进的六西格玛、提高系统瓶颈改善整体性能的TOC、以减少浪费提升价值为核心的精益管理，还是现如今互联网行业中的精细化运营，在执行之初，都需要锚定高级领导人牵头负责并将业务单元与战略和利润挂钩。任何业务的精细化，在执行过程中一定会受到各方的冲击，有文化的，有人性的，也有管理水平与技术瓶颈的，如果负责人职位不高，最高管理者不坚定，那项目就很容易在内耗中流产，最终受损的将会是企业。
历史总是惊人的相似，前人所经历过的，我们也必不可免的要在新的潮流中，经历旧事，唯一值得庆幸的是，前人已经给总结了诸多经验。
前事不忘，后世之师，居安思危，锐意进取，方能砥砺前行。
07总结：
《遥远的救世主》中，豆豆借丁元英之口，说出：“人从根本上只面对两个问题：一是生存，得活下来；二是得回答生命价值的问题，让心有个安住。”而先生无意之间说的这句话，让回答生命价值的问题，得到了很好的诠释：
Before you are a leader,success is about growing yourself.
When you become a leader,success is all about growing others.
成为领袖之前你要专注“自我实现的个人成长”，成为领袖之后你要专注“超越自我的利他爱人”。
