原创： 老孟不绝望 简约管理
大名鼎鼎的京瓷集团大家都知道吧，但它的老板是谁呢？
是稻盛和夫。
KDDI可能我们中国人不是很熟悉，他是日本仅次于NTT的第二大通讯公司，它的老板又是谁呢？
也是稻盛和夫。
更可怕的是，上述两家集团都位列世界500强，其创始人更是被尊为日本“经营之圣”，而这位日本经营之圣的制胜法宝就是其独创的经营模式——“阿米巴”经营法。
这种科学而精致的管理艺术帮助京瓷和KDDI经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展。
我们今天就来了解一下“阿米巴”经营的基本内涵，并对其经营特点进行分析研究，希望能给企业的经营管理一些启示。
2010年2月1日，稻盛和夫接受日本政府的恳请，以78岁高龄，毅然出任破产重组的日本航空公司总裁。
这位对航空业一窍不通的民营企业家不惜押上自己的一世英名，挺身而出拯救已经积重难返、陷入破产泥潭的官僚化企业，担任了这一不拿任何薪酬的重任。
由于日航积弊甚深，已经累计亏损两万亿日元，稻盛和夫上任后的头三个月，日航依然流血不止，平均每天的亏损额高达一亿元人民币。
然而，被很多人认为难以拯救的日航，经稻盛和夫妙手回春，按照2010年四、五、六三个月合并核算，已经扭亏为盈，再次创造了奇迹。这再次引起了人们对稻盛和夫经营哲学和“阿米巴”经营的重视。
什么是"阿米巴"经营法?
稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），创社初始整个公司总共才28个人，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一人负责。
但是5年后，企业逐步发展壮大，员工也越来越多，当社员到达100人、200人以后，稻盛开始感到明显的力不从心。
他能力再强也只有一个人，分身乏术，无法再像二十几人小公司时那样凡事亲力亲为。正在苦恼之时，他想到了拔一撮毛就能有无数“分身”的孙悟空。
那么，企业经营者能否也“分身”出许多小经营者呢？既然老板一个人能够管理100名员工，而一些中层人员只能管理到数十人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？
为什么不试试放权给这些小集体让他们自己管理呢？这时，稻盛和夫突然联想起了在鹿儿岛大学学习的阿米巴虫。
所谓“阿米巴”(Amoeba)又称变形虫，在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，是一种极小的单细胞原生物，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。
变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。
据此，稻盛和夫将工厂、车间中形成的最小基层组织都划分为一个个“阿米巴”，每人都从属于自己的“阿米巴”小组，而每个“阿米巴”小组平均由十多人组成。
每个“阿米巴”只负责一道工序，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
也就是说每个“阿米巴”都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
"阿米巴"经营法的特点
单位时间核算制度——使个人业绩清晰可见
基本上大公司的员工都很难对自己的个人工作业绩有实感，通常大家只认同自己是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。
而“阿米巴”经营法下的员工却不同，因为每个“阿米巴”小组都实行单位小时附加值核算制来考核员工每小时产生的附加价值，就使得个人的业绩清晰透明，这被称为“阿米巴”经营的核心。具体计算方法如下：
如果用一句话来说明经营的秘诀，那就是“销售额最大化、经费最小化”。
从上述公式可以看出，提高单位时间产值可以采取①提高生产总值、②控制经费、③提高工作效率，减少劳动时间这三种做法。
导入了“单位时间核算制度”之后，可以用公平的标准来评价各个部门的经营状况，而且,还可以让所有人理解如何才能提高核算（单位时间附加价值）。
通过确立以“单位时间核算”这一明确的指标为基础的阿米巴经营，每一位员工可以掌握本部门的目标，并为实现这一目标而在各自的岗位上努力工作。
这种单位时间核算制度的实施，简化了会计计算的繁琐，使一些不懂专业会计知识的员工也可轻松核算。
通过这种核算，每个员工可以非常便利而快速的衡量自己创造了多少价值、对公司的劳动贡献有多大，而且还可以衡量自己的奖励与工资。
员工为公司创造的附加价值越多，得到的奖励也越多，包括物质和精神上的奖励，这是最直接的个人收益；每个员工为公司多创造一单位价值，就意味着提高公司效益多一分保障，那么提高员工的工资水平也会相应多一分保障，当然这是相对长远的个人收益。
这样就可以真正落实“全员经营”的方针，每位员工都要充分掌握自己所属的“阿米巴”组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在目标当中实现自我。这就充分发挥企业每一位员工的积极性和潜在创造力。
“阿米巴”经营既提高了员工的主人翁意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴”经营这种管理方式在京瓷的成功。
自主经营模式——弱化命令机制，增加员工生产积极性
每个“阿米巴”小组都以其领导者自身为核心，自行制定所在阿米巴的计划，自主经营、自主核算、自负盈亏，自主进行业绩考核、员工管理等，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来协同工作、达成目标。
通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”，这样就减少了公司上级依靠级别关系对基层组织的不恰当指导，大大削弱了由于信息不对称产生的不合适命令给公司带来的消极影响。
其次，在“阿米巴”小组内部，员工与负责人之间相互尊重，强调“全民参与”，不存在森严的等级，当然也就弱化了权威命令机制。
由于尊重员工生产中的自由选择权，为员工发挥自己的才智提供了宽松的制度环境，所以各个员工，在生产中积极献计献策，不遗余力地参加生产，全身心地投入到本小组的经营中。
当然，弱化权威命令机制并非要取消公司的领导体制，特别是在重大紧急事件发生时，还需要着重强调公司领导者的绝对权威。
说简单点，意思就是在具体的生产活动场合，弱化权威命令机制，尊重员工的主体创造性，益处颇多；而在涉及全局的重要决策等活动场合，权威命令是必不可少的，甚至要强化。
另外，前面提到的单位时间核算制度简明易懂的核算表，不仅使小组干部容易发现问题，而且，小组的其他成员也可以很清楚明了的把握经营内容，从而真正实现全员参加经营。
自由“组合”+随时“拆解”——增强组织的弹性
“阿米巴”经营是在生产过程中将整个组织根据产品类别和工序不同划分为很多生产小组，它们是公司的基层组织，最小的生产单位。
而各个“阿米巴”小组之间能够随意分拆与组合，大小、组合可以随时变化，如果一道工序的工作量增多了，“阿米巴”小组的人数就随之增加。
如果产品的种类、工序发生了变化，“阿米巴”小组就随之重新排列组合，没有固定的人数、组合。这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
系统性、独立性、艺术性的组织架构才能赋予企业灵活，敏捷，富有柔性、创造性等特性，才能在混乱、不确定和激烈的竞争中立于不败之地，即使船大，也可以随时掉头。
结论
在中国，企业管理的内在基础较弱，建制与完善是中企的必修之道，另外，中国整个经济环境和社会环境对企业的客观影响都很大，企业往往需要在动态中保持自身的平衡，这么一来，中国企业反而会更需要灵活多变的“阿米巴”。
“阿米巴”经营法不仅可以大大降低企业内部的协调成本，减少公司高层的管理工作量，避免了上下级之间很多耗费时间而又低效的协调管理工作，还能从根本上提高员工生产的积极性以及对公司的归属感，这些都为我国企业的经营管理提供了可借鉴的宝贵经验。
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