美的商业逻辑
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前言
如果谈起格力,那可谓无人不知无人不晓.但说起美的,它留给大众的印象十分模糊.很多人只知道美的是一家实力雄厚的家电企业,没有爆出过什么花边新闻,也很少在媒体面前抛头露面.以至于它悄不声息坐上了家电行业的第一把交椅时,很多人晃过神来才发现原来它的内涵如此丰富.
美的做了很多别人只看到一半甚至根本没看到的事情.2016年美的宣布与德国机器人公司库卡签署股份收购协议,库卡是当今世界上行业领先的工业机器人制造商,它与发那科、安川、ABB并列为全球四大工业机器人公司 .这笔交易甚至受到了德国总理默克尔的关注与正面回应.
同样在2016年,美的收购了东芝家电.美的通过东芝品牌想打入到日本和东南亚市场.
2017年,美的又收购了以色列运动控制系统解决方案提供商Servotronix公司超过50%的股份.这一系列收购行动是美的完成产业升级的重要组成部分.如今的美的已经不单单只是大众印象里的家电企业,而是拥有了工业机器人技术以及自动化控制体系联合打造的制造业商业帝国.
发展历史
美的和格力的发家历史十分相似,都是依靠塑料制品起家和电扇崛起.
1968年美的成立之初,公司主要生产塑料制品,如药瓶的瓶盖.美的创始人何享健偶然看到了一种电扇,电扇机身全塑料打造,不需要使用钢铁等计划物资原材料,这样生产出来成本低廉很多.另外由于是塑料机身,体重轻盈,普通人随手一提就能拿起来,方便移动.后来美的开始主营塑料电扇,这为了美的打开了市场,也赚取了第一桶金.
自空调进入中国市场后,美的紧跟潮流大力发展空调业务.在家电行业领域,美的始终保持顽强的竞争力名列前茅.
格力和美的一直都是彼此较劲多年的老对手,时至2021年格力已经远远落于下风.其实早在2016年时格力就已经显示出了衰败的颓势,它们做了很多努力和尝试想改变产品单一化的尴尬处境.比如格力宣布进入智能手机和新能源汽车市场,但最后这些项目都无疾而终.
商业模式
美的一直以来走的都是多元化发展路线,空调业务只是所有核心业务之一.美的之所以后来能够很好的支撑起庞大的分支业务,其中很重要的因素之一是因为他们在2016年建立了一种非常有竞争力的供应链系统,而这种供应链系统采用了T + 3 的商业模式.
传统的供应链体系由厂商负责大规模生产产品,企业负责将产品流通到顾客手里,这其中企业主要发挥了消化产品的作用.这样的弊端也很明显,如果厂商产能过剩,而企业又无法将多余的产品流通到市场,这将导致大批量库存堆积,生产成本变高利润下降.
T+3模式,企业首先担任了一个信息系统的角色,它会将用户需求的数量和种类收集起来形成订单,厂商接收到订单后及时响应立马开工,以最高的效率快速将产品生产出来,最后通过精准的渠道交付到消费者手里.整个供应链体系就变了以订单T为主体,有了订单之后,采购、生产和销售后续跟进就形成了T+3一体化体系.
T+3带来的好处十分明显,首先它能根据用户实际的需要定制化快速响应, 另外还能解决库存堆积成本升高的问题.
低调的领导人
格力掌门人董明珠可谓家喻户晓,她高调的处事风格和雷厉风行的个性收到很多人的追捧.但谈起美的掌门人比如创始人何享健以及后来的ceo方洪波却很少在大众的脑海里留下印象.
他们的性格都属于安静、本分和悠闲.全身心埋头做事,不搞花边新闻,不出现在媒体视野里.但这仅仅只是外表上体现的谦卑内敛,内心却非常勇敢而执着.对外说软话甚至不说话,但做起事来非常强硬.
何享健身上存在两种截然相反的特质.有的人觉得他很"土",他是广东顺德人,但是他只会说顺德方言,所以随行要带汉语翻译,很少接触媒体.另一方面他又很洋气,常年打高尔夫球,90年代的时候就开始打,他常说:天不打雷,我就打球.而且他对红酒特别痴迷.
方洪波是一个并购大王,说话不多但出手极狠.在他成为掌门人不久,半年时间内将美的产品型号砍掉了7000个,停止了30个产品平台的运行,几乎所有非家电业务全部关闭,变卖了大量厂房用地和工业设备,总计裁员达到7万人.当时直接造成公司内部的动荡,媒体新闻一片批评质疑,他完全不予理会.
2015年形势突然逆转,美的的营收达到了1200多亿元,净利润提升了3倍.后来大家才明白方洪波大刀阔斧变革一是为精简业务,二是为后来2016年的大并购做准备.到了2016年,美的发起了一连串的并购行动,效果十分显著,那一年也是美的第一次跻身世界500强.
拥抱变革
方洪波曾说:“永远要在最好的时候主动改变”.美的在很多时候并不是出现危机之后才去想应对之策,而是企业发展顺风顺水之时也敢处于某种考量大胆做出改革.
1985年何享健去日本参考,他当时观察到日本家家户户都有空调,回国后马上建立起一家生产空调的工厂.尽管当时美的主营业务是电扇,并且当时电扇势头十分强劲,销量非常可观后劲十足,每年以很高的增速持续增长.何享健毅然决然要把发展电扇的资源倾泻到空调上来,在公司春秋鼎盛时期嗅到可能存在的危机,并且当机立断毫无迟疑立马做出行动去拥抱变革.
另外方洪波在意识到制造业的未来是智能制造时,他就想尽办法去进入那块领域,当他们清楚自己并不具备相应的能力时,开始不惜代价收购了那些在智能制造和自动化控制行业的龙头企业,这也是永远在最好的时候主动改变的体现.
多元化与专业化
美的给人印象上是多元化业务并行发展的,但它们并不是什么领域都会去参与.因为企业内部有着很明确的业务边界.比如它们做的家电行业,就只做白色家电的领域.一旦一个新兴市场出现在面前,如果美的自身没有获取核心技术的能力,其次又不能通过并购拿到核心技术时,它们根本就不会去触碰这个领域.
当年智能手机在中国风起云涌,各大制造行业巨头蠢蠢欲动,包括当时的TCL,海尔都纷纷进入手机终端市场.当时美的内部出现了巨大的争论,甚至到最后一些高管联合起来"逼宫",希望能说服何享健不要错过智能手机这块大蛋糕.何享健说:美的之所以最终决定不做手机,主要原因有两个.一是因为手机的核心技术是芯片,就算我们做100年也无法赶超那些芯片龙头,并且芯片技术也无法通过收购来获取.第二手机属于时尚消费品,而我们美的产品归类为耐用消费品.手机这个东西即使各方面功能完好无损,但没过几年由于其失去了时尚性也会很快被用户换掉.我们一贯的宗旨是制造出长久耐用直到不能再用之时才被用户考虑更换的产品,因此手机市场不管是生产制造还是经营模式与我们而言都是全然陌生的领域,同时与我们已有的价值取向相悖.在一个不拥有核心技术的全新领域,我们到底能做多久.
美的对每一个要做的生意都有一个明确的选择标准,只做那些自己能做，擅长做并且能做到行业领先的生意.从这个意义上来讲,美的多元化路线不是在市场时机最早和业务数量最多处发力,而是依据自身能力以核心技术作为终极关怀,客观的审视新业务的当下发展趋势,尤其是未来的市场潜力.
价值观
一家公司的slogan(口号)往往体现了企业的价值主张,美的的slogan与其他同行相比显得与众不同.比如说海尔:"真诚到永远”,这句口号的主语是海尔.再看格力:“好空调,格力造”.同样这句标语的主角是格力.
美的的slogan:“原来生活可以更美的”.这句标语的主人公不再是企业,而是变成了用户.美的一直以来所携带的谦卑内敛的行事风格可以从它们的标语中看出端倪,它们愿意把自己放在一个很低的位置上,将主要精力都投放在事情里,通过提供优质的产品和服务来满足用户的需求.用户不会去理睬企业发展前景如何,赚取了多少利润之类,他们只关注产品能给他带来什么样的好处.美的通过把自己放低,放弃了英雄主义的裹挟,最终它们能看到用户看到的相同东西.