上篇谈了产品思维中的迭代和产品的痛点、爽点和痒点，最后还加了一个产品的场景问题，即产品要想获得高的流量转化，就要设计好场景，并能通过场景激发用户的情绪。
这三点从不同角度讲述产品在设计之初的重要思维策略，之前我们谈过点线面体的理论，知道人的发展是不能离开系统的，产品也一样。我手上拿着的水杯，它是一个产品，但这个产品只能代表产品产生过程中的某个点。
这个点的重要性在于它是整个系统的外部表现，它既能展现整个系统的优劣，同时也是用户使用这个系统的入口，所以这个点非常关键。如何做好这个点？下面我们就来说说两个关键性思维：确定性和效率。
确定性
什么是确定性？
很简单，一个水杯能用来喝水，一棵苹果树给它泥土和水它就能长出苹果，这就是确定性。
为什么确定性很重要？
确定性是用户产生依赖的前提。一个水杯不能用来喝水，你还会用它吗？一个内容公众号总是不能持续输出内容，你还会持续关注它吗？
从人性的角度来看，我们的人生充满不确定性，所以人是讨厌不确定性的。就像你约了一个朋友见面，但这个人总是迟到，迟到就是不确定性，所以我们会讨厌别人迟到。
一个家庭中总是充满矛盾，夫妻经常会把离婚挂在嘴边，这样的家庭就会充满不确定性，夫妻双方也会越来越不喜欢这个家。
确定性是产品经理上不上道的关键。ATM机是一个产品，它的核心功能是什么？是取现。能取现就是这个产品的确定性。那跟上不上道有什么关系呢？关系是产品经理要能把重点放在取现这个确定点上，而不是这台机器是样子、颜色，以及其他辅助功能。
还有一点，产品是为了满足用户需求，也就是为某种需求提供服务，而不是产品本身。
效率
我们知道企业是效率分工的产物，如果一个企业失去了效率，就会面临被淘汰。产品也一样。如何让一个产品不被市场淘汰？就需要这个产品具备效率优势。
下面我们通过一个案例来提炼四个重要的效率点：
2010年雷军带着十几个人，拿着3000万人民币开始创业做小米手机。他们最先搭起的是小米社区，聚焦了一批手机的发烧友，然后社区以互动的方式做出了MIUI操作系统。
系统迭代的很快，并在过程中不断采纳网友的意见，让很多网友产生了强烈的参与感，并积累了大量铁粉。
基于社区的运营过程中，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，就是让用户的问题和需求直接给到设计师，而不是由客服或者领导转达，这样不仅提高了沟通效率，同时也增强了设计师的主动性。
另外，雷军在组织管理上运用了数字化方式来监督和考核大家的工作量。一切以数字说话，这样员工每天就能清晰的看到自己的数字，也就能给自己工作情况有一个准确的判断。
2011年，小米手机一代发布，三年时间做到了中国第一、世界前三，这在全球硬件企业中，基本上是绝无仅有的成长速度。
在这期间，也就是2011年到2012年，正好是智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利期。雷军意识到，从研发成本上，小米不能和资金实力强的公司那样，把资金砸到上百个型号上，来赢得其中几款的胜利，而是要将有限的资金砸到一两款手机上，这样对比来看，降低总投入的同时，还使单个手机的研发成本达到了其他公司的10倍。
经过4年的爆发式的发展后，2015年到2016年小米迎来的低谷期，市场散发着对小米未来的悲观气息，有评论说：“世界上没有一家手机公司在销量下滑后还能够成功逆转，小米的前途堪忧。”
而且这个时期VIVO和OPPO正在以铺天盖地的电视广告、明星代言的方式抢占市场流量。得到《产品思维》课主讲人梁宁说过，互联网的战争就是产品和流量的战争。她还说，小米在这个阶段的落后，主要原因是小米过于依赖线上，忽略了线下。要知道VIVO和OPPO已经将它们渠道下沉到中国的六七级市场。
关于流量的问题，小米也意识到了这点，所以，小米启动小米之家线下店，并利用电商磨练出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。很快将小米之家的坪效就做到了27万，排在了全球第二。
紧接着小米又推出了小米小店，主要针对的是县和镇，计划开100万家，小米小店的主要目的是通过支持个人开店的方式，将个人流量转化到产品流量上来。
从目前来看，VIVO和OPPO只是做手机，而小米与他们不同是，除了手机以外，小米的智能产品也做的非常好，而且背后有未来MIUI、小米云等互联网业务的支撑。
用梁宁老师观点来说，小米会比VIVO和OPPO走的更远。
从这个案例中我们能够找出关于效率的点有：
一、管理效率。即通过数字考核的方式来量化员工的工作，并通过设计与用户间的高效沟通来快速解决问题。
二、红利期的赋能。三年时间做到世界前三，离不开智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利期的赋能。
三、渠道效率。小米之家和小米小店的渠道布局，让小米迅速以区别于VIVO和OPPO的方式占领流量入口。
四、多维竞争力。小米与VIVO和OPPO相比，它不仅仅是做手机，它还有一系列的智能产品，以及这背后的云计算的能力。
以上四点都是小米产品效率的体现，这里既有外部也有内部，但在这些效率点的共同推进下，就不难发现，小米的产品竞争比拼的不仅仅是产品，更多的是整个产品系统的效率。这也是梁宁老师认为小米会比VIVO和OPPO走的远的主要原因。
正所谓“天下武功唯快不破”，效率才是竞争的更高境界。这也印证了企业存在的本质。
最后，来做个总结。本篇从产品这个单点入手，引出了产品思维中两个关键要素，确定性和效率。从确定性上来讲，产品经理要在思维上不能局限于一个点，而是要能够通过点，看到整个系统。
关于效率，我们通过小米手机的案例，挖掘出小米成功背后具备的四点效率，通过这四点效率，我们可以看出，产品在推向市场后，它所面临的竞争就是效率的竞争。从思维上来看，和确定性一样，我们要看到竞争的本质，同时还能够不局限于产品本身，善于通过多个维度，比如渠道、时机、管理等方面来寻求效率的提升点，这样才能不局限于眼前的困难，寻找到更多解决问题的办法。
这一点对于项目经理、公司CEO都是非常有用的思维模式，它在不断提醒我们，每项工作都应该以效率为前提。另一方面，当产品效率丧失时，并不意味着产品的失败，而是意味着我们要找到新的效率点。