《卓有成效的管理者》读书总结

德鲁克这本书两年前就读了，别看这本书薄，确实里边干货不少。一直的感受，一本书，如果看完就放着，里边的内容很容易被忘记。写写读书总结，用自己的知识结构再总结一次的话，起码可以有相当的一部分东西可以转化为自己的。所以决定今天开始，也时不时写写读书总结。

对于一个管理来说，目的：

带领下属达到目标。

上边这个只是一个简单的动作描述，只有动作，没有形容词，没有程度，意味着，只有结果，没有过程，甚至连结果的程度也没有。

以目标来说，无外乎两个本质：

1、 增加盈利。非直接盈利就看出活。
2、减少成本。

把这两个目标程度加上，就是：

带领下属以低成本高效率地达到目标。

德鲁克例举了成为一个卓有成效的管理者的五项习惯：(黑粗字是我的点评总结)

1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

这点非常赞同，任何领域，做到极致的话，都是在抠发挥时间的效率。但要把这点做好，那就得需要对自己每天的时间做个分类。只有对自己的时间比较清楚了，才能利用好自己的时间。

2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

这个简单点来说，就是结果导向，我举过一个例子，比如叫人帮到下边超市去买个包子。 然后这个回来说，下边超市包子卖完了。这就是死板地干活。 上边这个任务的标，起码那句话来看，是买包子，再深入点，可能是解决饥饿问题。下边的超市没有，别的地方有没有？就算是包子没有，是否可以用别的食物来代替？甚至于，超市有正在做活动，可以免费试吃蛋糕，你要不要？

3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利的形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处之上，也绝不会去做自己做不了的事。

古人已经说过，用人之长，天下皆为可用之人，用人之短，天下没有可用之人。这句话，说起来简单，做起来确实挺难。在现实中，通常看到的是，当下属做一个东西做得不错的时候，管理者通常都期望让他的短板的地方也能做得好。这都是人的贪心在作祟。

4、有效的管理者集中精力于少数重要领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外没有其他办法，否则反例会一事无成。

** 这就是我一直常说的，轻重缓急了，这样区分的前提
1）资源有限。
2）付出同样的资源，不同事情，回报是不一样的。
从这两点出发，就注定了，对做的事情必须得分轻重缓急。**

5、有效的管理者必须关于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采用正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

** 关于决策这块，方向上同意，在细节，以个人经验，决策力不是靠学习来的，而是从实践中来，是需要不断在实战中去锤炼的。不是看了几本书，就能学会的东西。就以关于“不同意见的讨论”来说，这种不同的意见，以我自己之前的感受，员工、下属很多的时候，不会有太多的说话技巧，直来直往。这个时候，给管理者的一种感觉，就是不给面子。很多的人，在被尊重需求受到侵犯的时候，往往会丧失理智。容不得不同的意见。同时，想到从不同的意见讨论中，得到一个相对正确的判断，也是需要阅历的。如果从不同意见中，分析出有用的东西出来，这是一个非常有技术含量的活。因为每个人，都可能说错的东西，有人是故意的，有人自己错了，也不知道。**

用我自己的语言来总结:
1、 资源得分轻重缓争。 包括，时间，人力资源等。
2、目标导向，做事前，定位出本质目标，而非表面目标。
3、用人之长。我再加一个“筛选”。
4、决策三言两语说得清。这项单独拎出来未来讨论。

注意：哪怕在这本书中的定义的卓有成效的管理者，其本身也是有短板，不可能是德鲁克设想的完美形态。他也说对了，用人之长，包括自己之长，避已之短。