写在前面
本人身为一个IT Android开发工程狮，虽然步入这个行业没几年。对未来的职业规划是从技术员成长成为一个项目经理。最近自己也是以一个项目经理的身份接手了一个IT项目，从跟客户的交谈、谈判，到商议签订合同，到后来的团队制作，目前正在制作中。整个过程更加的坚定了我未来走向项目经理的信心。不过在这个过程中需要积累大量的经验，于是买了这本有潘东、韩秋泉著作的这本IT项目经理成长手记，以学习如何成长为一个称职的项目经理。。
第一章 "迷你"CEO---项目经理不简单
项目经理的主要任务：
- 支持售前过程
- 负责项目交付
- 完成项目收尾
- 管理干系人的关系
- 管理项目团队
基本素质：
- 领导力
- 责任心
- 积极主动
- 压力承受
第二章 IT项目管理的那些事 ---入门知识
项目的特点
- 独特性，每个项目都会创造出独特的产品，服务或成果。
- 临时性，项目有明确的起点和终点。
- 不确定性，项目不节能完全在规定的时间内、按规定的预算有规定的人员完成。
什么是项目管理：
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理包括以下几个方面：
- 范围（Scope）
- 时间（Time）
- 成本 (Cost)
- 质量 (Quality)
简称为S-TQC
项目的生命周期：
一般项目的生命周期分为四个部分：启动项目、组织和准备、执行项目工作和结束项目。
项目的组织结构：项目型、职能型矩阵型
项目管理的过程：
过程是指为了完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动或活动。
整个项目过程可分为5个过程组：
启动、规划、执行、监控和守卫。
小结
项目管理的知识体系（书中图表）详细的概括了项目管理的各个方面，但对于项目经理来说这仅仅是必须知道的内容。
第三章 初为项目经理
这章开始说明了，刚刚做项目经理会遇到的困难等。本章记录的不多，主要还是理论和实践的结合。
这里讲到了一个内容就是，站在客户的角度去考虑问题。确实，做技术的和做产品的两个人看项目的角度不一样，应该多站在对方角度着想。客户为什么做这个项目也是关键所在。
在本人最近做项目的过程中，算是已经懂得了这个问题，很多需求都是站在客户的角度来看的，不仅增加了客户的满意度，技术方面也不会太复杂。
经验与教训：
项目中人际关系非常复杂，遇到困难的时候，冷静分析谁是项目的得益者，谁是失利者就可能发现解决问题的关键点。设法获得高层支持，可以获得更多解决问题的钥匙。
第四章 理论到实践 --- “落地”的那几招
确定项目范围时一定要制作一个范围说明书，在我自己做的项目时我会制作一个需求文档来约束未来制作App的内容和增加的内容。
《范围说明书》包括以下内容：
前言、项目概述、产品范围、项目范围、双方职责、交付成果、验收标准和流程、项目约束条件、项目的假设条件、变更流程。
（自己制作这个需求文档大概用了一周的时间吧）
这里介绍几个相关的概念：
最早开始时间（Earliest Start time ,ES）,最早结束时间（Earliest Finish time ,EF）
最迟结束时间（Latest Finish time ,LF）,最迟开始时间（Latest Start time ,LS）
EF=ES+Duration
LS=LF-Duration
计划怎样落地
- 每个小组使用一个白板，将本组一周的计划进一步分解，多事到每个人每天完成的颗粒上，白板也是可以及时修改的。
- 白板工作每天检查，出现了异常情况随时调整。
- 周五根据白板的记录，整理工作周报。
任务的委派应确定到个人的身上，由一个组长负责指导和确认。明确某项任务谁负责，出现问题找谁处理。
可以组织晨会和周例会。晨会来监察一天的完成情况，并且统计完成与未完成的任务。周例会统计小组的情况和下周的任务，更新项目计划表等。
** 用真实数据套概念**
成本管理的几个指标：
- 计划价值PV，是指按预定工作进度完成某项任务二分配的预算。
- 实际成本 AC ，是指为了完成某项任务而实际发生的总成本。
- 挣值 EV 是已经完成的工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。EV可以描述项目完工的百分比。.
绩效指数：
- 进度偏差 SV. SV=EV-PV。表明项目已经完成的工作是否落后于基准工作。大于0时进度快于计划，反之慢于计划。
- 成本偏差CV .CV=EV-AC。指明了实际绩效与成本支出之间的关系。大于0时表示产出的价值大于实际投入的价值，反之小于投入的价值。
- 进度绩效指数SPI，是比较项目已经完成的进度与计划完成的进度的指标。SPI=EV/PV。说明完成了工作量相对于计划的“快慢”。SPI小于0的时候，说明未达到项目计划的要求，大于0则超出了计划的要求。
- 成本绩效指数 CPI。是比较已经完成的工作的价值与实际成本的一个指标。反映了已经完成工作的效率。CPI=EV/AC. CPI小于1.0的时候，说明已经完成的工作较预算成本超支，大于1.0的时候已经完成了工作较预算有结余。
预测成本
预计完工成本EAC.
方法1. EAC=BAC/CPI，表示如果项目继续以当前的成本绩效水平进行，完成时需要的成本。
方法2. EAC=AC+(BAC-EV)。表示如果项目剩余部分按照预算完成，完工需要的成本。
方法3. EAC=AC+重估剩余工程预算。
风险管理
- 风险识别---找出可能发生、可能不发生、对项目有影响的事
- 风险分析---按照发生的概率、对项目的影响两个维度分析
- 风险计划---选择规避、转移、弱化、接受策略，分别制定对策。
- 风险监控---定期看看，发生了，就应对；过去了，就没事了。
风险计划
应对的策略分为四类
- 规避。通过变更项目计划消除风险或风险的出发条件，保护目标免受影响。
2.转移。不消除风险，而是将项目风险的结果联通应对的权利转移给第三方。
3.弱化。将风险事件的概率或影响降低到一个可以接受的程度。
4.接受。不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。
变更控制
变更控制的流程为一下四个步骤：
- 授权。变更流程中规定，必须明确授权客户方那些人员由权提出变更申请，项目组那些人有权受理变更，并有双方人数要求。
2.审核。变更审核过程要求确定变更的优先级，并不是所有的变更都一定要修改，更不是所有的变更都要立即修改，审核的目的就是按照规则确定哪些立即改，哪些以后逐步优化。
3.评估。变更都是有代价的，应该评估一下变更对于时间、成本、质量等方面的影响，方便高层领导作出判断。
4.确认。评估结果一定请客户知道，并确认是否接受代价需要修改。
第六章 质量“基本功”
质量管理活动
质量管理活动包括质量保证和质量控制两大类。
在移动开发中版本管理通常都用Git、SVN、GitOSC这样的版本控制工具来控制版本的代码。
评审会不仅仅是走一个过长，真正的评审会看似是找茬，其实却避免了以后的麻烦，所以在前期的时候尽量完善设计上的缺陷和不足的地方。
评审过程：计划、预备会议、准备、评审会议、跟踪。
测试的环节：
单元测试、集成测试、系统测试、性能测试、用户验收测试。
第七章 团队建设基本功
团队建设不仅仅是吃吃饭唱唱歌，在项目进行的过程中也需要横向的进行团队建设。
信息透明是关键，将每个人每天的任务写在一个白板上，这样就可以明确大家每天的任务量而不会相互抱怨。
团队会议：
分为两张表来开会，一个是自我评价表，列出个人道德优缺点。另一个是团队评价，评价这个人的优缺点。
第八章 身为项目总监
Ps: 哈哈哈，这个身份对于我来说还是so long... 既然看书看到了这里，那么就记录一些关键的内容吧。
首先项目总监不会具体落到那个项目上，而是通过项目经理去监管项目。对于很多项目经理的时候需要一个《项目经理手册》来规范项目经理的任务。不过这种情况也只能是大公司了，而且还是很大的那种。。。就不深入讨论了。
三层分层计划
高层计划、中曾计划和底层级化。
高层计划主要的沟通对象为客户或公司高层，具体为CEO（chief executive officer 首席执行官）、CIO（Chief Information Officer 信息主管）、CFO（Chief Financial Officer 首席财务主管）、CTO（Chief Technology Officer 首席技术官 ）、项目出资人或者其他高层人士。
第九章 项目群的质量管理
首先需要一个集中的配置管理，将所有项目组的数据协调统一起来，这样有利于项目之间的协作，以及文件的实时性。
这个怎么看我个人都觉的像Git....
第十章 项目群的团队管理
资源规划和调配。
员工的沟通
总结
到这里IT项目经理成长一书就已经看完了，对于现在还在做技术的我有了很大的启发。对于项目的整个生命周期、项目监管、公司各个层次之间的沟通和配合有了更多的认识。未来在工作中也会关注如何当好项目经理这个话题，也多和项目经理打交道，增加自己的认识。
对于本篇内容根据个人所经历的依旧更新中... ...
2017.08.22