销售团队能力不足的问题，主要是因为大部分企业在销售人员的培养上选择顺其自然、等待大家自学成才的方式。但没有人是天生的销售人才，也不是所有人对销售工作都充满热忱，愿意主动提升。销售人员的成长离不开管理者的培训和指导，团队的发展也离不开数据化、标准化、细致化的管理体系。
真正的管理者用价值观选择人才、用情感维系团队凝聚力、用数据明确指导方向，用业绩标杆刺激团队积极性，用16字法则进行过程管理，用培训提高销售的能力。
阿里的价值观：客户第一：客户是衣食父母，帮客户成功是销售人员的使命。
团队合作：共享共担、平凡人做非凡事。
拥抱变化：勇于创新。
诚信：诚实正直、言行坦荡。
激情：乐观向上、永不放弃。
敬业：专业执着、精益求精。
业绩与价值观要一起考核，与奖金和晋升挂钩。
超强的执行力来自对规则的坚守，防范机制有：
1、认真检查：工作记录、工作状态、发现问题及时纠正，避免违反公司制度。
2、经常培训：培训销售技能和规章制度，最终潜移默化。
3、要求细化：每天的拜访量、拜访记录多少字、第二天的目标等。
4、适当鼓励：物质的、精神的、晋升。
总结：管理是盯出来的、技能是练出来的、办法是想出来的、潜力是逼出来的。
销售铁军式可以复制的
总结出销售过程中的要点，形成完整的操作系统，就可以复制到各行各业，阿里销售管理三个步骤：
一、树目标
合理的目标是销售工作成功的重要保障。根据每个队员的具体能力水平和客户资源的整体情况，帮大家制定销售目标。同时运用数据管理工具分析销售人员能力模型，从而将目标细化到各个销售环节。
二、追过程
认真走好每一天的路。管理者将自己的调查客户资料、制定销售方案、讲解产品价值、消除客户隐忧等工作经验、方法，传授给销售人员。加强他们的沟通能力和主动出击的积极性，并监督大家执行，做到事无巨细。（关键是管理的细致程度）
三、拿结果
结果是通过过程的努力自然而然得来的。虽然结果不会因人的主观意志而转移，却可以通过日常的管理得以促进，并提高过程的质量，从而加速企业、管理者、销售人员想要的结果。
1、早启动。早会强调内容，细化每一天的工作目标，如：哪个签单，新增几个有效客户等等。
2、晚分享。一天工作的总结，处理工作中遇到的问题；第一时间纠正错误。
3、中间抓陪访。16字法则：你说我听、你做我看；我说你听、我做你看。重点是提高队员的能力 不是帮队员签单。亲身示范，教给销售具体的技巧；发现销售的疏漏和缺陷，及时纠正。
四、培训销售人员的方法有三个环节
1、价值观的培养。企业文化的认知，让员工认可产品、经营方式等价值导向的食物。
2、心态的培养。想办法消除不敢、不愿等消极情绪，激发大家的自我驱动力。
3、能力的培养。帮大家处理过程中的问题，答疑解惑提高销售知识和技能。
通过以上方法还没有改善业绩，说明缺了一个决定性的因素-----管理者自身的信心。
树目标-----精准的目标，直接决定决定销售结果
保护客户资源、转化客户资源、评估有效拜访、预防客户重推、客户管理体系。
目标不精确，销售很难认清客户的属性，不知道什么样的客户能成交，什么样的客户该放弃；浪费时间在不能成交的客户身上，结果四处碰壁。销售是容错率很低的工作，长此以往会导致销售人员的流失。
管理者应该在每一天、每一个环节上管控销售人员，团队效率提升的基本规律就是量变累计到质变，管理就是通过别人来完成工作的能力，管理的核心就是目标管理。
目标管理技巧（管什么）
一、建立客户资源的保护机制（兵走、客户不能带走，客户是公司的可变现资产）
二、建立客户资源转化成资产的管理手段，详细记录客户信息，每一次拜访的日期和内容，把记录 保存下来；这样后面来的兵可以用。
三、建立企业对销售团队有效拜访的评估依据。
有效拜访是业绩达成至关重要的一环，拜访记录是销售能否签单的重要依据；拜访记录可以考 察、评审、判断是否是一个好客户、是否有需求。
四、建立预防客户冲突的有效管理机制，还是要通过拜访记录做判断。
五、建立拜访制度系统化、数据化的客户管理体系。对拜访的信息进行系统化、数据化管理；判断 销售人员的态度和效率。
管理者对销售人员的管控方法
一、每天检查：看拜访记录，发现工作中的问题，帮助及时解决。
二、用心了解：了解大家每天的收获和想法，同时帮助大家。通过交谈让大家自行分析、描述；然 后对大家进行引导。是思路问题？还是方法问题？帮大家分析、研究、理出真相；改进工作。
三、做出判断：销售人员的描述和自己的理解是否一致？客户分类是否准确？树目标是管理者对团 队有严格的把握、清晰的了解、精准的管理；督促大家自我管理，继而轻松拿到结果。
管理客户资料的精准度至关重那个
怎么找到精准客户资料？
一、明确客户画像----产品潜在客户清晰定位
客户会出现在那些地方？客户是哪个行业的客户？客户是不是行业前十？等等里如果想找到行业的前20名或前50名的客户，可以到行业协会看行业目录。公司的一个订单是50万，我们要对标画像客户，要去找付得起这么多钱的客户。如果我们跟行业的第三名达成合作，就可以跟第一名、第二名、第四、五名说：你看，第三名买了我们的产品后，效果非常好。”这样就有很大机会把他们签下来。前几名搞定后，排在后面的自然就很有希望。因为只要存在竞争关系，谁都想当前几名。另外，一定要考虑客户的购买能力。如果产品是针对企业的，产品费用在5万以上甚至更高，那么，在客户画像时要多了解对方的信息，可以去看官网；如果客户官网都没有，就有待考虑是否作为客户。
二、关注同行网站
买了奔驰的人也可能是宝马的用户；买了房子的人，可能是装修建材商的客户。一个客户使用了竞争对手的产品，买了竞争对手的服务，这个客户很可能是一个好客户。
三、定位买单人。
第一时间找到买单人，小企业要找老板；大企业找采购经理，不盲目拜访；管控销售人员的有效客户资料，有效客户数量也很重要。
1、大多数销售都有惰性，比如今天可以见，明天再说。人才成长的大致规律：优秀的人会越优秀，平庸的人会越平庸；所以每天的管控不仅为了让大家改进工作方法，也是用引导控制的手段帮大家改变一些不良习惯、激发工作潜力；促使大家完成蜕变。
2、确定目标数量要求，必须完成，不能再手机有效客户资料的数量上有一丝松懈。
3、随时解决销售人员遇到的问题。一是因人而异设定目标客户资料的收集数量，各个时间段，各个 环节监管到位；二是对于话销、陌生拜访有抵触，要“我说你听、我做你看”手把手教大家。三是客户质量不行怎么办？检查他收集的资料，分析他哪做的不到位；是找不到关键人？找到了不会电话拜访？流程环节上出了问题？发现症结之后用16字法则进行指导。
心软和散漫是团队业绩的天敌
对团队中每个人的业绩变化必须做到心中有数、手中有法。个人和团队业绩的增长都和领导的掌控力分不开，掌控力的关键就是对有效新客户的管理。
一、普通员工的工作误区
1、把非有效客户当有效客户。有效客户的定义：有需求、有预算、是买单人。只看到了一两点就以为 找到了，最后伤感情。
2、约谈过程盲目介绍。见到关键人后把话术全都倒了出来，结果没说出客户的关注点，没讲清产品与竞品的区别。正确的做法是了解客户的生意、生产过程、对产品的需求；接下来听出客户有意向、有预算，再进一步了解产品在什么方面吸引了他吗，有什么顾虑；当清晰了解了客户的所思所想，再根据他的事迹情况调整接下来的沟通内容，
3、执着于非有效客户，早放弃才能开发到新客户。
二、团队领导对有效新客户的管控
保障团队新客户的增长，每天都要有有效新客户的收集。一是规定每天有效新客户的开发数2-3个，一个月26个工作日60-70新增客户，业绩自然不会太差。二是积极反省、随时调整。用16字法则还没提高就该思考：资料收集有没有问题？新客户开发有没有问题？如果源头没有问题，很可能是团队除了问题-----是新人执行不好？还是顶尖销售执行的不好？如果大家都做的不好，那问题一定是我们的制度。如：之前规定3个有效新增，可以改为两个，两个做不到可以改为一个，取一个中间值，让大家能完成。制度不能一成不变，根据情况随时调整。
帮销售提高有效客户转化率。一般销售正常的转化率是2%-10%；2%的人多半是为了收集客户资料而收集，并没有收集到精准客户；提高转化重点是把好客户资料的源头和质量。让销售找到符合自己销售方法的买单人。领导分为老虎、孔雀、猫头鹰、考拉、变色龙；选择客户时以类型为标准，不适合自己的转单。
真正有效的客户，通过1-3次的沟通基本可以签单，超过3次有必要考虑是有效吗？80%的精力花在有效新客户身上，20%的精力留给老客户。
将客户分为A 、B、C三个类型
预测客户签单时间，分为ABC三类，具体多长时间根据公司具体业务，遵循时间不要太长的原则。签单一天都不能拖，紧迫感提高人效才会往上增长，转化率才高。
一、 1A、2BC、3有效新增法：每名销售每天至少新增一个A类、A能快速出业绩，是团队业绩的底气来源；2BC每天要有两个替补，BC不能直接签单，但经过持续沟通也很有希望签单；3个有效新增，没有有效新增，就没有ABC。每天签单重点是A，实在没有或A已签完，剩下的时间把BC翻出来，看能不能推进。领导要及时检查，沟通协助队员准确归类ABC。当然新品可能需要培育市场后再分类。
二、抓完有效新增，就抓有效拜访量（源和流都有才能保障增长）。一般销售有效客户转化成交率为2%-10%，优秀销售可达30%，关键就是有效拜访量。
1、客户是不是关键人，有没有买单权，大企业要关注普遍客户关系，利用影响力强的人。
2、为什么选这个客户？客户规模、经营时间长短、有没有官网----，电话沟通，了解客户对产品的需求度。
3、试探性的问客户的需求，有哪些困惑，摸准领导的性格，对症下药。如：了解客户在意哪些事，是竞争对手，是产品的某些功能，还是------。
三、提高业绩数据转化率（1个月2单提高到1个月4单）
1、了解他的有效拜访量是多少，计算有效拜访和签单的比例，最后上调有效拜访量。
2、客户资料收集，电话拜访，上门拜访每个环节都做到精准。
3、有效拜访量可以从有效新增、二次跟进、陌拜、转介绍中来。
四、提高有效拜访量的方法
1、提早监督。在拜访前的头一天晚上进行检查，拜访回来后检查，监督执行情况。过程中队员不会就用16字法则及时帮他解决，无论多长时间，直到解决问题为止。
2、检查记录。客户记录、ABC分类情况；看客户有什么问题，亲自打电话跟进、约见、沟通。
3、大胆换人。以上都做了，遇到没天分教不会、没结果的人就放弃，把时间留给对的人。
4、管控到位。以上的每一条销售要踏踏实实的执行，领导要按部就班管控住每一天。
能一次签单的客户不要等到第二次
客户资料管理的目的只有一个----最大限度转化为签单。每天问销售：今天你的签单客户是谁？每天督促大家把ABC进行整理分类，放到各个时间点去签单。每天一个A，一个月22个，假设10%的成功率，2个签单。想要有2个签单，前期就要经过哦我们培养的，相对成熟的客户（定期回访很重要）领导的管控是决定因素。销售要树立我是公司老板的的心态，重视效率，见客户前准备充分；见到了想尽一切办法推动签单。
一、培养每天都要签单的意识
给销售树立正确的签单观念，签单并不那么难。每天签单是必须的，思想的灌输就是信心的培养，事前让他说出今天的签单客户是谁（树目标），如果没签成，着重看一下他的工作哪里出了问题（追过程）；一天工作结束，要督促他明天可以签单的客户（拿结果）。
二、做好“清库”工作
清理系统里的ABC，让他们越来越少；客户只增不减说明签单率不高。
三、清楚掌握客户情况，必须做到对客户了如指掌。
四、让有效新增客户一次签单，避免夜长梦多。
五、分析客户的真是意图，客户说忙也许是真的忙，别以为是拒绝。
六、客户信息要保护好
1、防止信息丢失，
2、根据细节分析客户-----客户记录不少于80字。公司规模如何，年产值大概多少，负责人对产品怎么看，你怎么介绍的，他问了产品具体哪些方面；对什么方面感兴趣；他说暂时不需要，我怎么判断；估计他在什么方面有顾虑，我准备怎么办。
追过程---做好销售过程管控
管理的“管”是对团队成员的管控，“理”是对销售工作的整理；理不清头绪团队会向错误的方向前进（理清达成业绩目标的思路和方法）。销售过程的整理涉及六个方面：客户源头、有效沟通、销售方案、产品价值、客户担忧、不签单的原因。
一、客户源头，源头对了就成功了一半。
1、源头包括客户出现在哪、分布在哪些行业、客户公司情况、个人喜好、成交意向、约见客户的方式、见面如何洽谈，客户需求等方面。
2、领导要经常问销售三个问题：为什么是这个客户？为什么非要给他打电话？为什么要去拜访他？基于销售的回答，进行有针对性的指导，让他进步更快。如：队员说：客户是行业的头部公司、有购买能力或回答：他是竞品的客户，对产品有想法有兴趣。团队领导要帮队员具体分析第一次打电话重点说什么；讲到客户行业痛点时怎么讲到他内心深处。聊到客户需求，怎么表达能吸引他。以上就是理清客户源头的过程，一定要了解客户的方方面面。拿到关键人信息后沟通方案：以何种方式表达自己的身份；可以在什么地方帮对方公司；对方有兴趣什么时间面谈。
两点经验：
1、发现队员源头上出了问题，找时间认真记录队员认为的客户源头，发现问题并记录下来；与客户相关的重点也记录下来；和他一起讨论梳理客户源头有关的所有问题；过程中分享自己的经验，遇到了什么困难，怎么解决的，也分享其他队员的实例和方法，总有一个方法适合他。将梳理出来的流程书面化，让队员照文字执行。
2、耐心陪队员成长。一般的销售较难摸准客户的脉，会走弯路、遭白眼。领导要将预测和分析客户的方法教给队员或因人而异去教；或让别的销冠去教。总之，都是领导的问题，不是你没用对方法，就是你没找到合适的人。
只要能发现问题，总结问题，避免同样的错误继续犯，队员水平就能提升。
二、有效沟通
销售就像闯关游戏，过了这关才能进入下一关；这关没过，游戏结束、
1、一个人必须知道说什么、什么时候说、对谁说、怎么说。领导要让队员每天反思沟通过程：有没有抢话？有没有否定客户？不尊重客户？不认真听客户说话？答非所问？如果有就是无效沟通，引起客户反感。
2、销售是急剧变化的随机过程，固定话术无法适用所有情况。一是看数据，通过每天的日报“ABC”客户量、有效客户量、新增客户量、拜访量等一系列数据来判断沟通是否有问题。（如：三次以上有效拜访没有签单，先确定两个前提，是一个标的的正常订单，不是大订单采购，大订单涉及客户管理层，不是见一、两个人能搞定的）；二是拜访的确实是关键人。是10万订单没成就是沟通问题，对症下药。
3、陪访、旁听、放录音、解决沟通错误。销售的重点是是否了解到了客户的心声，观察到了客户担忧、是否为客户提供了解决方案。沟通出问题，结果都是零。
三、销售方案----以不变应万变的工具
好的销售方案客户看了后能入心（方案设计、颜色、搭配、提到的成功案例，打心底认同）能走心（展示曾为哪家企业解决了痛点，提供了怎样的售后保障）；能向心（客户最关注的永远是产品能为他创造什么价值。列举以前为客户同行创造的价值一一列举，就能让他联想到自己买了你的产品，可以获得多少价值），销售方案的主要内容：
1、公司实力。公司所处行业位置，技术优势，团队研发优势、产品核心竞争力、产品专利、技术突破，一一列出。
2、产品核心功能，能为客户解决哪些痛点，创造哪些价值？详细阐述。
3、眼见为实。放上一些经典案例、让客户直辨真伪。
4、产品卖点的相关资料证明。
5、方案内容要不断更新
好的方案是一个好的销售工具，更是一个标准化解决方案。
四、客户够买的是产品价值----将产品价值最大化呈现在客户面前
1、将产品核心价值定位于客户的刚需（结实、其中量大），除此之外将有别于竞品的专利，竞品不具备的功能等。
2、找到客户痛点，有的放矢
收集客户的行业信息，尤其是客户公司的信息，研究客户痛点（客户的生意困境、发展公司的想法）。
3、对产品价值进行标准化梳理：一是内容标准化，二是表达标准化（如万科）
4、用16字法则进行辅导。
五、消除客户的潜在隐忧
1、找到客户不签单的症结，一是在取得信任的情况下直接询问；我怎么改进，你能签；二是“望闻问切”，客户不给明确答复，观察他是否愿意与队员沟通、深挖客户想法。
2、解决隐忧的方法。客户担心产品稳定性，拿证明资料解除；担心售后服务，展示售后的一套流程；担心效果，拿成功案例说服（可以形成书面方法，团队一起用）。
六、搞定不能快速签单的客户
客户不签单是否说明公司产品没有满足客户的需求或新品不敢尝试？找出客户不满意哪一点，想出解决方法；在产品价值中找到让顾客动心的那个点，打动客户签单。
好的销售不是要卖东西给客户，二是陪着客户一起买东西！换位思考。客户说价格高，是不是竞品比较便宜？客户说产品创造的价值小，是否意味着他想听到的价值，销售没有提到？客户说还想买以前的产品，不打算换，是不是因为产品没有惊喜之处。
签单到了最后阶段，需要给客户一点助推，弄清楚不签单的原因，对症下药：
1、一定要准确传递产品价值，客户最大的期望就是产品能帮企业带来效益。这比优惠力度、售后服务等更重要。
2、找到比竞品出色的功能（优先阀），市场上主要竞品的优劣势了解，扬长避短。
3、总结经验为下次签单做准备。
总有一些客户使出了浑身解术也找不到他不签单的理由，不要直接离开：“我知道您不会和我签单了；以后我也不会打扰到您了，这可能是最后一次交流，所以，能不能把不签单的理由告诉我”
说了该说的，做了该做的，努力到无能为力，就果断放弃。
拿结果
一、合理投入时间，时间投入到产出更高的销售人员身上
关键是选对人，顶尖销售的四大标签：热爱销售、主动好学、适应高强工作、执行力强大；领导可以依据此标签判断团队成员潜力、能力。3分潜力、3分能力的人，不建议选；6分潜力、3分能力的人愿意拼，勤能补拙，通过6分训练能让他们快速增长；9分潜力、3-6分能力的人，通过9分训练有很大机会成为销冠。
二、树立销售标杆
实现团队和公司的双赢是两个维度，却具备多个层面。
1、队员的成长。队员通过持续的业绩提升，实现自己在前期确定的每个目标。
2、基层管理的奏效。销售主管管控好过程让团队不断成长，让业绩突出的销售变成销售标杆，成为你的左膀右臂，帮队员也获得赢的结果。
3、高层管理的凯旋。通过数据化管理实现上下一个频道，以众多团队的成功让公司赢。
4、树立梯次标杆，辅助领导培训。标杆间相对较小差距，让标杆成为可追赶的目标。这让前一梯次的销售来说既是压力也是动力；公司人才培养也形成了良性循环。按“271”划分团队；20%优秀、70%一般、10%较差；在中等的70%中间，还可以按对半的比例分为“70%上”和“70%”下两部分。此后在2、7上、7下三个梯次树立三个销售标杆；由2辅导7上，7上辅导7下，7下辅导那10%。
三、营造企业文化
大企业分公司遍布各地，会发生分公司与总公司之间关系的割裂，不利于团队与公司的双赢。原因是分公司领导价值观扭曲，让团队受到了不良影响，最终导致全面脱节。因此在任命分公司领导时，要选价值观与总部一致，拥有较强的专业能力和管理能力，如果不是100%放心，绝对不能派出去独当一面。总公司领导要换大量时间用于内部沟通和宣讲。
四、早启动做细节
1、打鸡血
2、列出一天的工作计划和奋斗目标；拜访几个、是谁、几点拜访哪一家等等。
晚分享
1、“倒垃圾”排除负面情绪，队员坐在一起互吐不快、分担压力，增强凝聚力。
2、分享问题、给出建议、理性分析、解决问题。
3、分享经验，先进带动后进“拔尖扶贫”；今天分享了，下次还渴望分享。
4、了解团队成员，互帮互助。团队的整体水平是衡量领导管理者的唯一标准；而团队的整体水平，与你花了多少时间、精力去帮助队员不断提升息息相关。晚分享不一定非在公司进行，也可以AA一边吃饭一边交流。
中间抓陪访
管理是通过别人拿结果，领导的任务就是及时发现每一名队员可能犯下的错误，并予以修正、弥补；最简单的方法就是陪访。中间抓陪访包括收集资料、有效打电话、有效预约客户；也就是对整个销售流程的管控；以及对过程中进行有效率、有结果的辅导。
1、陪访是传授方法，不是帮队员签单；“授人以鱼不如授人以渔”。陪访的过程只录音或记录；回来后放录音逐一分析他存在的问题，用你的经验教他。
2、如果一个新人不具备独立谈单的最低标准，那采用另一个方式，你来谈，他在旁边观摩学习；从开场白到最后签单逐一展示。当然，你对签单信心不大时，事先不要给他太高期望，别夸下海口，否则教学就成了反面案例。新人对你失去信任，还会降低你的威信，导致团队执行力的下降。最好的方法是提前对要拜访的客户进行判断。准确告诉新人这个客户是哪类客户，同时告诉他想签单现阶段可能存在问题。此后，与客户交流中，努力克服这些问题，争取最好的结果；即便最终失败，新人也会从中学到技巧，并信服你的判断能力。
3、针对队员的具体需求去做不同的辅导。
销售是讲方法重成交（接上文）
1、加强BC资源监管，每天让队员汇报BC类资源沟通数量、效果、转化等。
2、让BC资源流动起来---转单（队员间、部门间）
3、增强销售转化BC的信心，不要怕谈成D
二、提高BC类的签单转化率
1、直接了当沟通。BC大多的需求是隐形存在的，开门见山直接点出需求；把公司的产品条陈利弊，供客户自己考量。
2、找准关键决策人，进行有效沟通。
四、提高自我驱动力，创造好业绩；团队普遍存在三个比较严重的问题
1、知足常乐成为常态。达到业绩标准后便失去了冲击更好业绩的动力。
2、任务完成不彻底，目标制定完成后，对目标的完成情况不再关注。
3、存在留单情况。业绩达标后，把还能签的单留到下个月。
管理者要深挖不同队员内心的需求，提成设立金、银、铜阶梯提成。
五、好销售需要好心态
1、树立自信，顶尖销售把控销售流程、领导客户。谈吐自信、对产品充满信心，拜访前准备充分，把控销售的各个环节，从容签单。
2、保持乐观。一流销售卖自己、二流销售卖服务、三流销售卖产品、四流销售卖价格。销售是通过自身对客户的持续影响，和客户建立共鸣，从而引导签单。过程中，你乐观客户感受的到，好的谈单氛围影响最终结果。经常给队员未来可期的希望，公司的业绩，未来的蓝图，每日订单情况的微信群发布。
3、提高积极性，强化“要行”
客户选择和谁签单，会对比多个商家和销售接触，最终选哪一家，销售人员的作用非同小可。面对客户的异议和挑战，不能自乱阵脚；无法把产品和竞品做出清晰的区分，会给客户一种买谁都差不多的感受，从而减少签单机会。可以面对质疑，保持冷静，充满激情分析，让客户感觉到所有的需求都得到了满足。强化对竞品的研究，加深对自家产品优势的认知，增强他们的“要性”；同时强化队员举一反三，对比论证能力的培养。
打造你的销售铁军
系统的制度、组织架构、人才培养、激励奖惩、企业文化、价值观，不断迭代。
一、找到能做非凡事的平凡人（找对人，才能做对事）
1、高薪挖人才，除了考核专业能力，更重要的是考核他们的价值观是否与企业匹配。团队的带头人首先必须认同公司的价值观，这样才能全心服务公司，以身作则、言传身教，为员工做出榜样。
2、招聘权在业务部门，而非人力资源部门。招聘决策权在部门主管，招聘时要刨根问底：专业能力、背景、性格、价值观、岗位需要的某些专业能力。第一要能吃苦“讲讲到目前为止你吃过的最大的苦是什么”？想办法多了解对方一点，要形成人才“地级差”。如：岗位工资1万，别从月薪8千的人里找，要从月薪4、5千的人里找。月薪一下多了一倍，可以无限激发他的工作积极性。英雄始于毫末，一定会人才埋没在4、5千中，要做的就是将有潜质的挑出来；放到合适的位置上。
二、人才梯队管理（招聘是第一步，人才培养是第二步）
1、千万不能让销售理所应当认为，这种培训是公司的福利。让大家树立一种观念：销售通过拼搏为公司赚取更多利润，公司再将这部分利润用于销售的培训；公司培养标杆时，应根据情况同时培养几个人，这样在业绩上会你追我赶。
2、人才梯队体系。P系列（技术岗）：M系列（管理岗）。技术泛指各种专业能力，用于一般的销售人员。M负责团队管理，不一定有专业的业务能力。公司为M配置一些P系列的人才。如：M会管理P6以下的销售；P主要看个人工作能力，不用带人、属于公司重点人才，有时可能要求带项目组。
3、M0人才培养（销售主管）三个衡量标准：一是与企业价值观，二是有较好的业绩，三是有做管理层的意愿。提前3-6个月进入管理预演模式，进行全面熏陶；过程中观察M0是否有成为管理者的潜力。是否愿意也有能力帮团队成长。如：让M0陪访，借机观察他的辅导能力；回来后立刻让M0分享过程中观察到了什么，被陪同人表现如何；让M0参加区域公司的管理层会议，参与讨论、互相帮助；让M0指导公司在做什么，对决策的过程有所了解。
4、M1.5人才培养，M1是主管，M2 是经理；M1.5是潜在能成为销售经理的人才。在确定1.5之前，考核必选对象的团队业绩，考察在管理中做的是否到位。通过考察后有晋升想法的主管放入培养梯队。重点考察4个方面的能力：价值传承、团队管理能力、团队辅导能力以及拿结果的能力。
三、留人需留心
1、用企业价值观留人。不认同企业价值观不留；认同融入企业的员工通过多方面激励来保障大家的安全感和归属感。激励中较为主要的是薪酬，铁军薪酬由三部分组成：工资、奖金、期权；基本工资和奖金取决于三个因素：级别，新员工都有一个明确的级别和基本工资（P\M），不同级别之间工资差距很大；绩效，同一级别的员工，业绩突出薪酬自然更高。人才盘点，每年对人才进行一次盘点，主要是这个人在行业里的不可替代性、稀缺性、成长性等；盘点的结果和员工的绩效、级别挂钩。盘点的另一个目的是明确重要的20%的人才去留。假如这部分人才流失率很大，那么人力部门就要采取相应的措施（80%的钱给20%的人）。
2、双轨升值路线留人。销售业绩突出，同时有较强的管理潜质和意愿，就沿管理线升职；如果业绩突出却没有管理潜质，则沿技术线发展。
3、区别对待申请离职的员工。功成名就也累了，为他高兴庆祝离开；极力挽留有能力、有潜力的人，用事业留这些人。
4、建立“前员工联盟”不要让离职员工走的不愉快；公司是否有前途，留住人才是关键。
四、将“野狗”和“小白兔”踢出队伍
“狗、牛、明星”是围绕价值观评价体系和绩效评估留下员工的属性。“明星”价值观和业绩考评中都是佼佼者，投入资源培养他们，让他们成为下一代接班人。“牛”价值观和业绩都满足公司需要，是公司管理人才梯队的重要来源。“狗”两方面大多一般，有的基本不达标，公司会给他们一些机会和帮助、轮岗，如果还没提升才会淘汰。“明星”是公司学习对象“牛”值得花时间培养，将来有可能产生“明星”.“狗”属留司查看，通过努力会被留下。“野狗”有能力、业绩优秀、但恃才傲物不认同价值观，对规则视为无物；“小白兔”认同价值观，遵守规章，团结友爱，但能力太差，业绩很少能达标。
领导力培养-------好领导都是好教练
管理者的能力有两个维度，一是销售力、一是管理能力。对管理者的选拔除了考量价值观与公司是否一致，还要考量这两个维度的能力；在这一点上大部分公司是唯业绩论。
一、培训指导的能力，对培训指导工作的用心程度，直接决定团队成长速度和能力上限
1、明确自身位置。通过别人拿结果，团队业绩的好坏是你能力的体现。
2、建立完善的培训体系，良好的心态，正确的方法。培训分为前期的统一培训和后期的个人指导。统一培训讲解的是一些企业文化、产品知识、工作流程、基本话术等简单的知识。提前将这些制成电子资料，也可以通过音频、视频让大家自己学习。但管理者要定期考核、审查，学习不理想的人要安排二次培训。后期的个人指导，每个队员的问题都具有独特性，所以不可能制定统一的培训材料，只能就事论事，逐一指导。但可以规定一个时间比如早晚会，有销售提出问题，然后统一解答。这样不但能群策群力，而且可以让每一位销售都经历问题的解答过程。当不同的销售遇到同样的问题时，他们可以自行解决，提高了效率。
3、修正风气的能力。领导的职责是帮团队每一个人都挣到钱，帮企业打造高人效的铁军团队。随着团队成员的流动，难免出现害群之马；一种是长期没业绩导致工作动力的丧失；一种是业绩好、心高气傲、漠视纪律。这两种队员的状态会影响整个队伍。解决这个问题，首选一名相对积极且守纪律的队员，帮他成为业绩标杆，以他的优异成绩持续刺激问题队员，从而使骄傲这服从，使消极者产生动力；其次，沟通、限期整改；不改，直接劝退。以上两种方法是问题发生后的应急处理；建立完善的管理体系，才能防患于未然。在管理者的选拔上以“又红又专”为标准，业绩和价值观考核各占一半；好的管理体系要赋予团队领导“杀无赦”的权利，背后是对制度的服从。决策前充分发表意见，决策后坚决执行。
4、逆境破局的能力。首先，保证自己迎难而上，绝不放弃；其次，面对困难要在一线战场和团队同甘共苦，形成团队凝聚力。
5、好好学习，持续锤炼自己的销售能力，学习经典销售知识；总结经验，持续分享。
管理三板斧
“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”指的是管理者在组织中发展与成长的发展与思路。顺利用这三板斧，管理者必须具备三种能力：眼界、胸怀、能力。
一、揪头发
管理者在工作中容易出现的问题是：考虑不周全、急功近利、和其它团队不团结；为了杜绝这些问题，管理者要开阔眼界，训练内心。
1、开阔眼界。看待事物的广度与深度，不能只看眼前利益和自己的利益，不要抢别人的客户；不要为了成交美化自己的产品；只想卖产品却不关注售后服务，这样很难续约。眼界是大局观，“芝麻”旁边还有“西瓜”不为蝇头小利沾沾自喜，别为暂时的利益，因小失大。
2、训练内心。一是通过坦诚交流和教练的引导，让大家发现成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，始终保持自我悦纳的心态。二是团队内部充分沟通，积极和团队成员一起探讨变化的必要性和可能方法，得到团队支持。三是争取更高界别管理者的参与与资源支持。四是将目标与计划写入KPI，在制定KPI时充分交流，一旦确定就愿赌服输，按事先约好的执行。
二、照镜子
一是管理者对自己有清醒的认知；不要高看或低看自己，常常内省。二是要做别人的镜子；发现队员的长处和不足，然后根据每个人的特点合理分配、落实、检查工作；及时发现团队内部的变化。三是要以别人为镜子，自视过高是管理者容易走进的误区，看到别人的优点、缺点，反省自己。对上级有胆量、对平级有肺腑、对下级有心肝。
三、闻味道
1、管理者自身要有属于自己的味道。“沁人心脾、如浴春风”，不能“乌烟瘴气”。不要唱高调、喊口号，气急败坏。管理者味道决定团队味道。
2、领导要清楚稳到队员和团队的“味道”。了解每一个队员的教育背景、性格特点、个人经历、成长环境、价值追求、潜在问题。除了与队员的工作交流，也要关心一下他澳门在生活中遇到的一些困难，多给人情上的关照，这绝对是管理中的一剂良药。
落实数据化管理，客户管理系统化
一、建立科学的数据化管理体系
数据化管理涵盖的内容：拜访量、记录、客户数量、增长率、转化率等。
1、为什么要管。通过数据分析进行管理。一般公司销售部门的分级：销售总监管大区经理、大区经理管区域经理；区域经理管理主管；主管管销售；四层架构；公司小三层就可以了。通过数据分析销售人员的的业绩是运气、还是实力。数据分析提升效率。某个区域只要数据差异很大，区域从大区到主管对团队的管控一定很糟。
2、管理哪些内容。销售人员单位时间（年、月、日）完成的订单数量；ABC客户数量；有效预约量；有效拜访量。根据现有数据可以进行数据预测，分析出企业或个人的成长路径。如：销售一个月新增客户300个，拜访量100个，A30，B30,成交3个；可以看出他新增和分类有问题；分类不到位或可能数据造假。再如：上个月新增300个成交6单；这个月新增200个，成交4单；说明他的客户定位比较准确。
3、怎么管理。成功的管理者应该组织一个优质的早会。对数据检查、询问、分析；每天进行数据分析，看前一天的数据。数据录入要真实、准确、客观。
二、客户转化率是销售成败的镜子
1、通过“ABC”客户转化率分析发现销售问题。通过A客户评估体系发现问题；通过A当月开发当月转化的成交数据，评估销售在A转化上处于什么水平；换句话说，通过ABC三类的转化率数据分析，可以发现团队中各销售人员的能力强弱，以及销售过程中遇到的不同问题。这种评估分析是一个深入的探寻过程，并不是浮于表面。如：开发了5个A，成交了2家，转化率40%；单这时首先要分析这40%的转化里的客户，是不是第一次就见到了关键人，另3家没成交的是不是也见到了关键人；其次还要看他在整个沟通过程中是否提前做了功课，是否通过精准开发和前期了解实现了有效沟通。最后要考量他在沟通过程中，是否了解客户的购买能力和预算。从这三个维度考察队员上门去见客户前，这些细节是否合格，然后再去评估。这个评估一般以三个月为单位时间，因为这个月开发的，可能下个月成交；所以一般两个月才能记录到一轮有效数据，三个月才能记录两轮数据，形成对比。
接上文
2、通过BC类评估体系发现问题。BC评估基本与A一致，也以三个月未为单位时间。评估的维度也一样：是否找到关键人、是否有效探询到了客户对这个产品的购买意愿、客户是否有预算购买。两个问题：第一，没有签单的A，很多时候是没有见到关键人；第二，客户有购买能力，不代表客户有预算或近期有预算。把前面“三个维度”和“两个问题”解决了，队员就有了明确的目标，领导也形成了有效管理，签单会非常简单。
三、提高客户转化率要做的辅导工作（数据评估的目的就是给队员做有效辅导）
1、辅导不能凭直觉，要因人而异。通过对队员能力的评估，可以直观获得每一名队员对不同类型的客户展现出的不同能力，以及付出的努力。根据每个队员的优劣势，第一先辅导针对不同类型客户应具备的分析、应对能力。同样面对A有人签单，有人始终签不了。这时要分析：没见到关键人？上门拜访沟通不到位？没挖出客户潜在需求？没了解客户担忧的问题？找到问题后辅导大家怎么样在签单欢姐姐解决这些问题。（有效沟通不是你能为对方做什么，二是知道客户想要什么、有什么担忧、他说出来，你再有针对性的决绝）。
2、根据客户资金周转情况确定签单时间，及时和客户确定资金到位时间，马上签。
3、实行精细化管理。精细化的把每一天、每个人的工作，分解到每一个具体环节中，如：队员开发不了很多A，你可以从源头往前推：他在准备客户资料和开发客户的过程中是否做足了功课；电话预约是否是关键人；除此沟通是否形成客户画像，是否了解到了客户的具体需求与购买能力等等。最后回归到他的主要问题，应从哪方面去提高精细化的工作力度，以开发到更多的A。
4、注意辅导的时效性。出现问题，马上辅导；过了时间会忘记细节，忽略要点。
5、辅导要因材施教。
注意每一个队员的独特性，每个队员会有各种不同问题。
A是最有把握签下的客户。对A类客户的数据分析和研判，不仅可以让管理者清楚掌握队员的有效客户数量，更关键的是，可以让管理者通过销售人员A类签单的数据，看到队员在过程中出现的问题，及时解决，才能有效避免A的流失，提高签单率。
利用数据让有效预约真的有效
有效预约：提前沟通并取得拜访许可的客户。打完预约电话再去拜访，一可以排除无效客户，二可以获得一定信息，为正式拜访打好前站。领导通过队员打电话也能把把关，观察一下是不是有效客户，听队员沟通方式是否有问题，及时给予辅导；除此之外，还能统计队员每天的预约工作情况，便于进行预约数据分析。
一、从有效预约量看问题
队员连续一段时间有效预约量不达标，一般来说两种原因：一是有效客户资料收集有问题，二是电话沟通有问题。
1、客户源头，决定客户质量。几个问题，队员从哪些渠道获得客户信息？客户经济状况怎么样？客户是否真的对产品有需求。
2、电话开发。要能找到关键人电话，要知道每一句话怎么说，还要根据对方的反应及时回复，随时对接下来的话语做出调整。这个要经过一段时间的磨练。
二、找到“有效预约”无效的原因（重点对待有效预约数据，这是销量开始的第一步）
1、队员判断失误。关注客户的支付能力、需求程度外，还要注意是否在判断客户类型时就错了。
2、队员被客户拒绝。有效预约的前提是客户在一定程度上了解了公司提供的产品，并同意和队员会面。所以，一般不会在接下来的面谈中被拒绝。如果队员前期在电话里没把产品的基本情况交代清楚，就有可能让客户找不到产品对自己的价值，可能会被拒绝。所以电话预约中，一定要简明扼要表达产品价值。想方法引出客户的一些想法和需求，这样更容易接受拜访。问客户：目前遇到的问题是什么？你想怎么做呢在？听完问题再确认客户担忧的点，讲产品优势，引导客户自己回答问题：你看我们的产品你了解吗？对你有帮助吗？
客户拜访数据分析：从量变到质变
对销售而言，有效拜访量直接决定签单结果；对领导来说可以根据拜访数量和有效预约数量的对比，分析队员能力缺失的具体情况。
“631法则”业绩60%靠拜访量；30%靠销售技巧；10%靠运气。所以销售日常拜访量的标准是每天3-4家。拜访量不达标说明两个问题：一是工作态度，二是能力欠缺。除此之外，正常的有效拜访量和成交量是成正比的；随着销售工作年限的增加，这个比率会变的越来越小。所以通过有效拜访量和最终签单数量的对比，既对有效转化率的分析，可以看出队员签单能力以及工作效率是否存在问题。
拜访除了介绍产品，还要联络感情；拜访的目的是扩大客户内心的渴望，解决内心焦虑，从而促成签单。销售把业务推进到拜访环节，等于成功了一半，领导要充分关注队员拜访的“质”和“量”；出现任何问题要充分重视，针对具体情况提出处理方法。
一、量的缺失：队员的心态问题
有的队员比较积极，有的队员比较散漫、碰运气，对工作不负责任。销售的基本两点：不懒散、有热情。用16字法则站在队员角度沟通，严明奖惩。
二、质的缺失：队员能力问题
心态能改变队员的工作积极性，但提高不了工作能力。领导要提升队员的沟通能力。除了自己带队员，还可以让团队中不同段位的人来带新人。
结束
2020.6.14