面对餐饮行业竞争如此激烈的红海市场，在商铺租金年年上升，食材成本，人力不断上涨的今天，坪效则成为判定一家餐饮企业是否能够赚取利润，获得资金进入良性发展之路最重要的一环，此时的坪效显得比任何时候都重要。而这里有一个36平米的门店年营业额400多万，坪效超过星巴克4倍，人效高达7.5万！
这就是堪称果汁界的星巴克——水果先生。
“星巴克”已经成为我们生活当中的一种饮品标志，想要模仿它的品牌比比皆是。“水果先生”也是其中一家。
一直执着于“中国的星巴克”的头衔，“水果先生”的创始人米登燕甚至毫不避讳地说：“死也要死在成为‘星巴克’的路上。”
更深一层的逻辑，水果先生希望创造水果休闲餐饮新品牌。根据定位法则，必须找到目前行业里的领导企业，那么放眼中国市场，星巴克绝对算得上饮品连锁企业的龙头，将其作为参照建立对立面战略，以此进行品牌打造。假如将水果饮品企业作为参照，容易变成跟随战略，而非对立面战略。水果休闲餐饮的定位，让水果先生最终决定对标定位咖啡休闲餐饮的星巴克。
一直在模仿，一直在超越。几年时间，这家一直在模仿“星巴克”的休闲餐厅品牌，坪效超过星巴克4倍，33平米的门店年营业额400多万，人效高达7万5！
模仿也有“形”“意”之分，那么“水果先生”如何在这之间“模仿”出了自己的道？
1、高管创业，做加法
2008年，国内的水吧市场还是一片”奶茶“当道的格局。一个偶然的机会，在PE公司任高管的米登燕去韩国出差，看到了一家卖“鲜榨果汁”的水吧小店。许是受到了启发，米登燕当即决定也要开一家这样的饮品店。
店的主题很明确：一个卖健康“鲜榨果汁”的水吧。
第一年，“水果先生”就开了12家门店。选址也都在早晚客流超过3000的Shopping mall里，产品是精选优质的。
本以为这种用新鲜水果榨出的健康饮品，肯定大受欢迎。事实上，那些店却都不温不火，让米登燕很是费解。
店铺不赚钱，要么就是行业不对，要么就是模式不对。米登燕显然认为是因为经营方式需要改进。于是，他开始尝试转型。
星巴克作为饮品界排得上号的品牌，自然也成了米登燕的研究对象。
米登燕自我分析：我们的产品有两个特质：一是健康，二是品质。那能不能效仿星巴克，提供一种“鲜榨果汁”文化的休闲空间呢?
定位成休闲空间，环境当然是第一位。于是，2013年，“水果先生”尝试在北京民生大厦和双子座大厦，开了两家写字楼店面，面积在70-120平米不等。
模仿了环境，却没有学到核心。可想而知，店铺还是亏损。
为了让店面活下去，米登燕开始给产品做加法。从最初只有果汁，到珍珠奶茶、干坚果、中秋礼品等等，水果先生开始扩充产品，最高峰的时候有13类产品线。
如此一来，困境倒是有了改善。虽然还不能盈利，但店铺基本能够保本了。
2、砍掉赚钱业务，做减法
店铺又回到了不温不火的状态，但这显然不是米登燕想要的结果。在思索一番之后，米登燕做了一个惊人的决定——他要撤掉一些产品，包括占到营收1/3的早餐，年纯利润过百万的干坚果等核心产品!
之前本来就是因为亏损才增加了这些产品，还实现了扭亏的局面。如今都还没盈利，又要撤掉，这不是“一朝回到解放前”吗?毫无意外，米登燕的这个决定遭到了团队的一致反对。
但米登燕却是心意已决。
他说，星巴克的产品非常单一，除了一些甜点和沙拉外，都是以咖啡为基底的极简产品。星巴克做的一切，都是为了给顾客提供一种享受咖啡的氛围。
显然，米登燕还念念不忘要“模仿”星巴克。
令人惊奇的是，在早餐下架之后，店铺的营业额没有像想象中一般下滑，而是有了小幅度的增长。或许这其中有很多因素共同作用的结果，但这个市场反馈，也更坚定了米登燕聚焦“鲜榨果汁”的想法。
3、“模仿”星巴克的绝招
随后2年，米登燕陆续关掉了9家赔钱及保本的店铺，只保留了3家盈利较好的水吧店面。之后新增的店面，皆以餐饮休闲吧的形式呈现。
在开店过程中，结合自身情况，再“模仿”星巴克，米登燕也渐渐形成了自己的一套方法。
选址策略
星巴克的门店选址比较多样，购物中心、写字楼、风景区等皆有分布。水果先生没有简单跟随星巴克的选址策略，而是做了聚焦。购物中心、风景区人流巨大，但人群消费力存在一定差异，以一定标准去选择写字楼，获得的消费者无疑更加精准。因此，休闲定位的门店都开在了具备特定条件的写字楼里。
一个是高租金的高端写字楼。其远洋大厦门店、双子座大厦门店、华贸中心门店等，均是北京典型高端写字楼，选址时写字楼里的企业也是其重点了解的信息，这些选择因素能够为其筛选出拥有精准消费者的写字楼。
选品策略
星巴克产品的差异化在于标准化程度高，直观的体现就是米登燕所感知到的稳定口感。咖啡的原材料咖啡豆是标准化的商品，这是星巴克咖啡产品得以标准化生产的基础。控制好咖啡原料品质、各式咖啡产品的原料配比、产品的出品时间和温度，一杯咖啡的生产基本就被标准化了。
可惜果汁的原材料水果不是标准化商品，果汁产品的标准化远比咖啡困难，怎么办?水果先生深入水果原产地，并且随着时令供应应季果汁，尽可能保证果汁产品的稳定性，希望以此抢占消费者心智。
米登燕透露，目前水果先生在国内有12个水果原产地合作基地，遍布山东、海南、云南、浙江、台湾等地，国外涉及越南西贡、新西兰等。
一年内水果先生随时令推出的果汁产品达到20款以上。越南西贡火龙果汁、九宝水蜜桃汁和苹果汁、浙江巨峰葡萄汁和台湾仙居杨桃汁，去年9月主打牛油果汁、云南蒙自石榴汁，已经过去的5月则是新西兰黄金奇异果汁、青岛蓝莓汁、乐亭杨梅汁都受到好评。
此外，针对榨汁工艺，水果先生研发了“物理冷压榨汁机”。传统榨汁机出汁量为40%，而“物理冷压榨汁机”的出汁量达到60%，同时口感、色泽均有一定提升。榨汁工艺的改良同样服务于打造果汁产品的差异化。
积累消费大数据
会员体系最终的落脚点在于沉淀用户消费数据，根据数据分析建立精准用户画像，借此实现精准营销，同时帮助公司进行决策。
用户消费数据是未来水果企业最大的资产，用户即资产，数据即资产，所有的信息化、数据化服务，都是为了建立数据资产。
会员体系搭建实际上是企业互联网化的重要一环，水果先生的互联网化尝试并不止于会员体系，其他大数据建设、线上支付、线上外卖等都是其探索重点。除了消费端的用户行为数据，产业前端的供应链数据和企业运营、财务数据，都是水果先生大数据体系的组成部分。
与星巴克不断互联网化逻辑相似，线上支付、线上外卖服务、大数据分析反哺企业决策，都与消费体验的升级关系紧密，体验提升通过长期积累，慢慢呈现出企业的休闲文化，实现品牌对消费者心智的占领。
巧妙定价
咖啡的原材料咖啡豆是标准化的商品，这是星巴克咖啡产品得以标准化生产的基础。但水果本身具有很强的时令性，这显然不能照搬。
在定价上，水果先生就有独特的方法。
举个例子：水果先生做“蓝莓季活动”，蓝莓刚上市的时候从基地的进价是40元一斤，每盒成本10.4元，售价定在9.9元。显然，这是亏本了。
但蓝莓的价格并不是不变的。随着时令变化，蓝莓价格可能已经降到了5元一盒，但蓝莓汁的售价却不会改变。凭借最开始的价格，水果先生就已经赚下了价格合适的声誉。用短暂的让利，换来一个季节的赚钱。水果先生这算盘也是不错。
逸马连锁专家点睛
从最初简单的模仿，到逐渐找到自己的定位，水果先生的成绩我们有目共睹。
自主研发物理冷压榨汁机，组建自己的物流团队、升级收银系统分析消费数据，面向大客户推出水果切片……水果先生也正在加快自己迭代的脚步，让未来的发展有了更多的可能。
只有33家直营店的水果先生，与星巴克相比，无疑还有很长的路要走。这家誓要成为“中国星巴克”的饮品，未来如何还很难说。
但它的“模仿”之路，或许也能给我们一些启示。