浅谈两家中国民营企业的人力资源策略
看了老师给学生出的题目瞬间冒出了冷汗，着实难倒了我这个从未接触过人力资源管理相关经验的学生，为此我专门买了几本书看，也上网找了很多资料，下面就简单的分析一下吧。
先说说我们深圳人最熟知的民营企业华为吧，关于这个企业我是首先从了解任正非这个人开始的，为此我特地买了关于华为的书《华为的人力资源管理》作者是张继辰。这是一本对中国企业界传奇——华为的快速成长做出的一个全方位解码其经营管理智慧的书。全书以理论和实际相结合的笔触，从人力资源管理着手，倾力为读者复原出连专业人士也不禁为之赞叹的“人力资源架构”“员工激励机制”“选人策略”等华为人力资源方面推行的奇招。书中主要概述了华为的人才培养模式，员工激励体系，人力资本和知识资本的增值。
任正非非常喜欢研究和学习各国优秀的管理模式，而这些先进的管理模式在针对人的管理中，个人收益与贡献大小几乎严格对等，不容有一点轻率与忽视。任正非由此得到启发，并在华为的人力资源体系上进行了许多大胆的尝试。 在华为，几乎所有的高层管理者.都不是直升上去的、今年你还是部门总裁，明年可能就或了区域办事处主任，后年可能叉到海外去开拓新的市场。几起几落，经受若干失败的打击，是司空见惯的事情。因此，华为人对自己的成就和所处的位置，都能僚持一种比较平常的心态。
《华为公司基本法》第六十九条规定：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。这个规定一方面明确了员工的薪酬待遇应该与公司的效益联系在一起。另一方面也可视为是华为向员工的承诺。 众所周知华为的高工资、高福利 全员持股包括鼓励员工内部创业的模式吸引了很多年轻的人才投入到他的大怀抱，为之奉献自己的青春，这是任正非创建的最能吸引人才的一个模式，被无数企业效仿，但却从未被超越！
华为认为，看一一个企业的招聘是否有效、主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投资招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”内盼离职率是否为最低。 华为总裁任正非早在《华为公司基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是刨造财务资本的源泉和动力、事实上，华为即使在当年盈利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。
2005年、华为对业务部门进行了一次梳理，重组为销售、市场营销、研发和供应链、财务、策略和合作、人力资源几大部门，各部门再根据岛己的实际情况调整内部的组织结构。在关注员工健康与安全方面、华为通过了国际标准的环境、健康和安全管理体系的认证，以及0HSAS18001:2007的认证，华为EHS主要包括作业环境管理、特种设备管理、职业健康管理、事故管理,宣传与培训、管理评审与持续改进等。 书中任正非还说了一句话，永远不要试图做一个完人，我非常喜欢这句话，是啊，做一个完人太累了，也不可能，只要每天进步一点点就好，持之以恒的学习，坚持做自己喜欢做的事!管理大师德鲁克说过：“21世纪企业的最大挑战是如何提高知识员工的生产效率”。这句话用来总结华为这些年来管理变追逐的核心目标最为为准确，华为真的为中国许多民营企业做出了典范。
如果不是我学历不够，我想也投身到华为这样的企业中学习几年，为自己的人生在镀一层金，在中国具有这样的企业使我们的骄傲，阿里巴巴我也曾去参观，不过就人性化管理这块，远远不如华为更能吸引人才！
对于别的企业我也不是很了解，下面简单说说我曾经就职的一家企业吧的事吧，我之前供职的公司是一家应用软件开发公司，最近与我们公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于我们公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员薛工承担此项目的管理工作。我们薛经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的薛经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成。项目工作一度中止，薛经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅薛经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨。
我个人认为项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在这件事中主要出现了以下问题：我公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。薛经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在薛经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。（2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，薛经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。（3）在团队出现问题时，薛经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，薛经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。
在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。一个优秀的项目经理工作的重点在于他是否能使全体成员尽其所能把项目做得最好，项目能成功的完成，项目团队才能说是合格的。因此，项目经理在项目启动时就应该主动、积极的了解项目、组织项目并且控制整个项目过程。
最后在吐槽一下关于我现在就职的公司的绩效考核我们公司绩效文化很强，业绩非常重要。市场对公司有业绩要求（上市公司），公司用KPI的方法分解业绩目标到部门，部门再到个人。形成具有操作性的可量化的业绩KPI。每个月度我们每个人都有绩效KPI总结和计划要填写，从员工到高管都如此，以使得公司保持着领先。
跟一同事吃饭聊天，说到了实际工作中的KPI应用。存在分工用工不合理问题，职能部门的产出以满意和有效来衡量，主观权重较大，它更多是一种支持性业绩，准确衡量较难。同事抱怨说，自己做的事情很多，不属于本职工作范围的事情，领导也交给他办，原因有二，第一他很能干，领导交给他办放心；第二他责任心很强，也原因去办。绩效总是要排名的，等排名时，多劳多得，他做了很多事情，排名靠前。同事不高兴抱怨，你把事情都做了，当然考核排名到你这里了，这不公平。他反驳说，不是我想干，领导怕你们交给你们办杂了，打击你们的自尊心。问题就出来了，领导下次将该同事的一点工作交给这两位同事做，同事说不是我的事情，我不干。领导生气了，你们的事情他都做了不知道多少了，这屁大点事情，你们就不愿意去做...
绩效KPI出的问题。其实，KPI是一种工具，可量化和操作化。有适用范围和假设条件，比如对于创新型的公司，KPI执行起来效果并不理想，因为创意和激情很难量化，尤其是在创业期的公司，其绩效来源更多是组织集体智慧的结晶，这是激情和热爱才能创造出来的。很多大公司提倡小而美，就是避免强绩效KPI带来的负面作用。对于成熟的公司，也需要针对不同的部门进行有效的切分，可以在权重比例上进行主观调试，以激发业绩部门创造更多业绩，对管理部门也是这个道理。这些属于管理性的岗位，并不需要太多的创新。
严格的绩效管理会促使人们只关注自己的工作，少了团队合作的意愿，在软性的方面有时会起到负面作用。结合实际情况应用KPI，大凡很多事情都不是一刀切，而是结合了多种方法和思路，对事情进行管理和控制，以使其往预期的目标发展。
关于华为和我就职公司的管理策略就说到这里，关于华为的企业管理文化和激励制度大部分引用自《华为的人力资源管理》。后边的我曾经就职的公司的案例，使结合我们企业的内部发行的刊物结合我亲身经历的一些项目简单写的，有不足之处还希望老师多多指教。