I leave uncultivated today， was precisely yesterday perishes tomorrow which person of the body implored.
我荒废的今日，正是昨日殒身之人祈求的明日。
——哈佛大学校训
关于作者
本书有三位作者：第一位作者是央视《赢在中国》栏目制片人兼主持人、优米网创始人王利芬；第二位是阿里巴巴副总裁、阿里研究院院长高红冰；第三位是得到 App 总编辑、《李翔知识内参》的主理人李翔。三位作者都和马云有比较深的渊源：作为阿里巴巴副总裁的高红冰就不必说了，是马云的亲密工作伙伴；由王利芬主办的《赢在中国》电视节目，马云曾连续三年担任总决赛评委；而李翔曾多次专访过马云。
关于本书
本书写于2015年，三位作者从资深媒体人和朋友的角度，对阿里巴巴的创业经历进行了一次系统梳理。从阿里巴巴的创业历史我们可以看出，企业从创业、成长、成熟到转型的各个发展阶段里，用户、组织、产品和市场等战略要素的共同演化过程。只有这些战略要素在各个发展阶段都实现了协调发展，企业才能实现从初创到卓越的惊险一跳。
核心内容
本书聚焦于从1992年马云创办海博翻译社到2014年阿里巴巴在美国上市这段时期，记录了决定阿里巴巴生死的27个关键节点。通过对这些关键节点前后的决策背景和决策过程的描述，勾勒出一幅阿里巴巴从小到大、从单一业务到多元业务、从创业点子到企业生态的发展历程图。本书按篇章结构可以分解成阿里巴巴的创业期、成长期、成熟期和转型期四个阶段，每个阶段都展现了阿里巴巴的用户、组织、业务和市场环境等战略要素的协调发展。
一、阿里巴巴创业阶段的战略决策
1999年到2002年这段时间可以看作是阿里巴巴的创业阶段，其主要业务是 B2B 跨境电商业务。不过，和现在的海外购不同，当时阿里巴巴是帮助中国中小国际贸易企业把商品卖到海外。
之所以选择 B2B 跨境电商业务，和马云在1999年前的创业经历有关。马云从1992到1998年的三次创业经历从某种程度上看都是失败的，这让他学习到了几点：一是小企业也要有制度；二是翻译社这样的生意模式做不大；三是有共同理念和目标的团队很重要。所以，当马云带着小伙伴回杭州创业的时候，他把“选对人”和“做对事”看得特别重要。从选对人角度说，他聚集了“阿里巴巴十八罗汉”；从做对事角度说，先后推出了阿里巴巴网络平台、诚信通等。
除了对用户需求、组织文化、产品定位等要素的把握外，阿里巴巴在互联网泡沫破裂前拿到的大笔投资，这也与马云对市场环境和时机的把握有很大关系。
二、阿里巴巴成长阶段的战略决策
2003年到2006年这段时间是阿里巴巴的成长阶段。这段时间，阿里巴巴主要的新业务是 C2C 的淘宝和支付宝。
2003年 eBay 投资中国的易趣，进入了中国市场。当时，阿里巴巴的 B2B 已经有了不错的发展，马云决定进入 C2C 领域，在中国截击 eBay，于是就有了现在的淘宝。自2003年4月开始筹备淘宝时，马云就在寻找不同于 eBay 的商业模式。凭借马云对中国个人消费者的理解，淘宝从创立就宣布3年不盈利、不收费。2003年10月，阿里推出了支付宝，解决了 C2C 交易的诚信问题。搞定了用户，淘宝还面临着来自 eBay 的激烈竞争：为了压制淘宝的发展，eBay 和中国的各大互联网网站合作，排他性地投放广告。因为互联网消费的转移成本非常低，所以马云采取了“让子弹飞一会儿”的策略，并在数量众多的中小网站打广告，用低于对手十倍的营销费用紧紧拖住对手的发展速度。
除了用户和产品，马云和阿里的团队也在成长。从创业初期迷信海归空降兵，变成更多地从企业内部培养人才，逐渐打造出了一支后来闻名业界的“阿里铁军”。此外，在市场环境方面，马云特别擅长创造概念和引领潮流，让阿里能够掌握一定的话语权。当然，在快速成长过程中，马云和阿里巴巴也犯过一些错误，包括一些快速扩张和并购企业文化融合失败等。
三、阿里巴巴成熟阶段的战略决策
2007年到2013年这段时间是阿里巴巴的成熟阶段。这段时间，阿里巴巴主要的新业务是菜鸟和余额宝等。
为了满足用户的多元需求，阿里巴巴开始努力打造阿里生态。各个阿里生态成员企业相互间的关联营销，让用户可以“足不出阿里”，成就了所谓的“阿里巴巴生活方式”。为了能够支持多元化的业务和满足用户多元化的需求，阿里巴巴在2011到2013年间进行了多次的组织架构变革。2012年，阿里集团一拆七，形成了七个事业群。2013年，七个事业群再次拆成二十五个事业部。马云在向全体员工发出的名为《变革未来》的内部邮件里表示，“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革。”另一方面，马云“希望最终实现‘同一个生态，千万家公司’的良好社会商业生态系统”。
在这个阶段，创始人更加成熟了，团队也更加职业化。2010年阿里巴巴引入了合伙人制度，只有部分创始人成为了合伙人。除了创始人，在首批30位合伙人中，还引入了大量的职业经理人。
成熟阶段的企业也离不开资本运营。阿里巴巴的 B2B 业务于2007年11月在香港上市，在金融危机爆发之前筹集了大量的资金。2010年，马云又敏锐地判断国家将严格管理第三方支付企业，于是拆解了支付宝的 VIE 结构，为支付宝的快速发展和后来余额宝的诞生铺平了道路。
四、阿里巴巴转型阶段的战略决策
2014年之后的这段时间是阿里巴巴的转型阶段。阿里巴巴的转型可以从四个方面看：一是用户需求的转型，二是产品形态的转型，三是组织文化的转型，四是市场策略的转型。
从用户需求的转型看，阿里巴巴在2013年底，淘宝和天猫上的活跃买家超过2.31亿，活跃卖家大约800万，当时阿里面对的最大挑战不是进一步增加用户数量，而是重新认识用户的深层次需求，重新理解用户的新消费习惯。
在2013年9月份开始的那场来往和微信的大战中，阿里巴巴惨败。当马化腾说微信只是移动互联网站票的时候，阿里巴巴急切地也想拥有一张船票。于是，阿里巴巴收购了移动浏览器“UC 优视”、移动导航软件“高德”、移动打车平台“快的”，自己建立了移动办公平台“钉钉”。除了这些具体产品形态，阿里巴巴还把重点放在打造移动互联网基础设施。
除了用户和产品，企业领导者和组织的转型也至关重要。马云在2013年5月份的淘宝十周年晚会上卸任阿里巴巴 CEO，他现在保留的职位是阿里巴巴集团董事局主席。除了马云自己，阿里最近几年一直在推动管理层年轻化。
为了支撑企业的未来，仅在用户、产品和组织三方面转型仍是不够的，阿里巴巴在市场趋势的把握方面也做了努力。为把握未来的科技趋势，阿里巴巴网罗了一大批世界知名的科学家；为把握未来商业趋势，阿里巴巴早在2007年就成立了阿里研究中心，后来升格为阿里研究院。
在转型阶段，阿里巴巴还完成了另外一件事，就是2014年在美国上市，迅速完成了在移动互联网领域的最终布局。
金句
1. 只有认清终局，才能正确布局和应对变局。
2. 阿里致力于打造“同一个生态，千万家公司”的良好社会商业生态系统。
3. 把握未来的最佳方法不是留住昨天或争取保持今天，而是开创未来。
4. 一个企业能够顺利发展的阶段，一定是这个企业的用户、组织、产品和市场等战略要素协调发展得比较好的时期。