牢骚完了，继续前行
先说说今天工作发生了一件事情吧。
因为种种原因，可能也是因为中国和美国企业文化之间的差异。我们的美方，只愿意提供给生产部门一个开票的计划。而我们的运营部门不可能按照开票的计划来做生产排配，对吧？
在工厂待过人都知道，他们排排的依据应该是发货计划。但是我们中方的销售部又无法说服美国人，所以为了方便中国的运营去做计划，就私下给运营发了一个发货的计划。
之前运营的都挺好的，现在呢突然美国的CEO发现说，唉，你不能用中国的这个计划，这样就有两套计划。但实际上并不是两套计划，是一套计划的两种不同表现形式而已。
那好了，运营的领导就听进去了，当然肯定是CEO给他们有压力。还有可能之前和销售部也有些不愉快。这次就抓销售的把柄，那好，那你就整个全球的销售，你只能提供给我一份计划。我不管。或许运营的领导根本就不知道细节，下面的人听到CEO给了压力之后，就把原来不是问题的问题拼命往上报。
本来执行的好好的，其实一句话就可以解释过去的事情，搞到很高的层面上。今天我本来打算和工作层面的人好好聊一下的，结果他们的态度也非常的不务实。搞得我心里很不舒服。
当然有两种情况，实际上他已经参照了我们的计划，只是台面上给我们施加压力。我更倾向于这样的一种情况。否则他们就真的是没有职业操守了。
所以想到这里。我也觉得事情可能没有那么严重，也不管了。能做的都做了，地球该怎么转，还得怎么转对吧，最后结果出来有人该担责的就担责呗。
我管不了别人，只求自己尽心尽力，不想在别人身上浪费太多时间，还是专注提升自己，还有赚钱吧。
实实在在的业务，才能带来更多可能性
然后说说最近争取新业务的事情。
先说说我们公司的情况吧。今年受到两个主要客户销量下滑的影响，我们的销售也非常低落。从目前的情况看，明年也不见得会好，因为目前还没有新的业务，一个因为产能是问题，第二个成本一直居高不下。
再往远一点说，我们未来的产品也比别人要慢12年，成本也没竞争力。如果这样持续下去，可能就面临2020年以后的23年也没有业务。
如果大众的业务拿不下来，那对我们811产品的竞争力，又会是一个致命的打击。
那么未来我们将要面临的就是空置的厂房，闲置的产线，巨大的投入，没有产出和回报。当然我相信领导不会让这个发生，但是如果到了20年以后再去想办法，那个时候成本就非常高了，要么你就降到比现在要低很多的价格对吧？竞争对手也把市场瓜分的差不多了，那个时候你再进去，付出的销售成本无疑更高，那将是比登天还难了。
某个国际大厂的项目量还可以。用的也是811的技术，是未来的主打产品。而我们目前的价格和竞争对手还有10%的差距。经过一圈的努力下来，大概降了2%的样子。就这样离目标还是差了很远。
成本到底还有没有下降的空间，如果是基于现在，这单一客户的量来说。团队面临的情况就是，非常担心客户的量，实际上会达不到给出的预测量。那么在评估的时候，团队就自然而然的更加保守，采购跟供应商去谈的时候，也没有底气，供应商也会非常保守。所以目前的这个成本里面，一定是还有水分在的，水分在于人心。
如果我们公司过去的量还不错，就好像我们的最大的竞争对手C厂那样。那么不管是内部的人员还是供应商在评估价格的时候就会偏激进一些。这是人的一个惯性也好，认知偏差也好。就好像人在股市当中追涨杀跌是一样的，如果你涨，那么人们就会认为你会一直涨，如果你是跌，那么人们认为你会一直跌下去。
但是要从目前的状况，把这个局面扭转过来，把信心给提起来，是及其困难的。
还有一个，我们在测算成本的时候，使用的是单个客户的需求量，而不是分析整个市场的需求，以及我们在未来市场中的份额，这样更加合理的推算出我们的供应总量。现在的方法是在是太过保守。
如果采用更加激进的测算方式，当然风险是销售这边可能会拿不下来，但是至少还有机会。
但是现在的一个恶性循环，我的量小，那么我的成本就会高，我的成本越高，销售去推市场的时候就会越困难，那我的量会又会萎缩掉，我的成本又会更高，这样就陷入泥潭。
以上的两个问题如果不能解决，我们可能还是一样的犯错误。
那究竟要怎么解决这两个问题呢？我们接下来一起探讨下。这两个层面的问题，我们一般工作层面已经很难解决，所以我必须站在领导层的角度来考虑。
第1个问题，我说的那个人心，大家没有自信，去抹平保留的那个水分。这个水分究竟有多少是很难确定的，但是可以参考市场的竞品价格大概来估算。
粗暴一点就是用市场价格倒推我们应该达到的成本。在同样一个市场当中，我们的产品体系和竞品又是差不多的，我们没有理由要比别人的价格高上一大截。当然我说的是在生产规模相当的情况下。
当然何时达到和竞争对手相当的规模，这个要考虑业务获取的进度以及产能规划的进度。很有可能测算出来规模很难完全赶上竞争对手，但是一定会更加接近。那么我可以认为那时的成本不应该是这么高，应该会比今天更有竞争力一些。再考虑到每个部门给自己留的余量就可以得到一个更低的价格。
如果这个测算很难，现在不好说，那么也可以简单的测算，在现在的基础上往下降5%~10%，是很有可能的。
大众的项目的困境，和这个类似，可以参考这个解决方法。
接下来聊聊第2点的困难
这里的关键点在于销售要给出一个每年能够拿到新业务的预测，这个也可以是一个更高层级的决策。结合目前市场的情况和产能建设的情况综合考虑。我相信是可以给出来的
具体到这个811的项目，电芯和模组的成本可以根据这个新预测的量做出评估。即使不是直接把大众的量叠加上来。但是仍然有希望把成本下降一些
综合上面的2点情况来看，做出一个高层级的预测量是非常关键的。这里面需要销售的输入以及运营部门的产能规划的输入
道理分析起来就是这个逻辑，但是怎么把这些信息传递给管理层呢？
是的，有业务了，从现在的角度来看，我们可能会亏钱，我们可能面临很大的盈利压力。
但是不要忘了，我们有了业务，我们就拥有了可能性，我们就有故事可讲，我们就可以拿到投资。有了钱，我们可以雇更聪明的人，更有能力的人，提高管理水平，来降低成本，有了钱我们可以扩大规模，通过规模效应去降低成本。
现代社会的游戏，现在商业社会的游戏应该是这么玩的，追求规模不是没有道理的。规模达到一定的体量，边际成本就会降低，那时就可以开始盈利。
而不应该是，局限在一个具体项目需求量，这一个单点上，这也不是一个要发展壮大的公司的做法。
我们想象，如果我们持续没有业务，等待我们的是什么。是的，我是没有亏损的压力了，可是我们连亏损的机会都没有了，可以洗洗睡了。