论项目失败“五宗罪”！一针见血！

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为什么有些项目失败了，而类似的项目却获得了成功？想必这个问题一直困扰着很多的项目经理。是不是“亚历山大”？

许多项目往往以激情洋溢开始，却以一声叹息结束。项目成员们经常扪心自问，到底是什么原因造成了项目的失败？为什么有些项目失败了，而类似的项目却获得了成功？

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答案不止一个。对于项目失败的原因，我们能罗列出一个很长的清单。但是，当我们收集了所有因素，并仔细研究、分析后，可以从中归纳出以下五个主要原因：

§ 项目范围设置太大；
§ 缺乏必要的项目方法论；
§ 较差的客户投放和需求收集；
§ 缺乏高层管理者的支持；
§ 不良的人际交往技巧

一：项目范围设置太大

在你计划完成和实际上可能完成的目标之间，存在一种妥协，要理解这一点是很有必要的。一个不切实际的项目—目标太大超过了自身能力却又要及时完成，是造成项目失败的一个重要原因。

项目发起者们往往在项目进展途中才意识到，面对已经许诺的交付条款，他们高估了自身能力。当这一切都发生时，在“不惜一切代价完成”的思想驱动下，他们往往容易作出一些不明智的决策。他们认为项目已投资了太多金钱，要回头也为时已晚，因此，只能一往无前。其目的仅仅是想看一下，投资了如此多时间和金钱的项目，最终会给他们带来些什么。

结果，开发出来的肯定是不可靠的产品。这样的产品得以快速开发出来，就是为了迎合项目完工的最后期限。从一开始，他们就没有进行详细讨论。

为了解决这一问题，客户的核心需求不得不弃之不顾，只用来满足过于庞大的项目计划安排表。

由此，客户对公司的信心也开始动摇，而且再也难以恢复。项目最终被客户所抛弃，并受到管理层的埋怨，因为，项目留给他们的只有债务累累的帐单。

这些项目发起者们的悲哀，是由以下三个最常见的范围管理失控而产生的：

   §  起始成本估计失误；

   §  高估或低估的项目计划表（这是一把双刃剑：若时间拉得过长，等项目完成时，会因为过时而废弃；若过短，虽与所需工作量相匹配，但又会给人事部门造成压力）；

   §   工作量与人力成本的比例核算有误。

二：缺乏必要的项目方法论

项目方法论（作为项目从构思到完成的指导）的缺乏，使得项目发起者们只能做一些空想的决策。这些决策大多只是根据内部反应而做出的，而不是从实际情况出发的。

不遵循成熟的方法或路线，最终只是不停地在原地兜圈子、迷茫，或者碰到问题也不知道怎么解决。这种无序、散乱的做法，只能开发出不稳定的产品。

项目不同，其方法论也大相径庭。这要考虑到环境因素和项目种类。

当然，方法论也和项目大小有关。项目越大，越需要有方法论的指导。但是，无论项目的大或小，每一个项目方法论都必须包含三个核心流程：规划、准备和实施。

通过一套预先设定好的目标和发展路线的指引，项目发起者就有了一些具体的、可衡量的参考工具。

三：较差的客户投放和需求收集

给客户发放一些他们不需要的需求调查表，得不到用户的真实需求，反而只能使项目更快地失败。很多项目的失败，往往是由于收集了一系列模糊不清的需求信息，这些信息可能仅仅是手头绘制或口头传送的。另外，项目成员也没有费心去挖掘客户的真实需求，并对此提出任何疑问。

一些鲁莽的项目开发者，往往在项目进行一段时间后，才想起并追问用户：“这真是你们想要的吗？”结果，开发者们开发的，只是他们想当然的产品，而并非客户的实际需求。

忽视客户的参与，会引起客户的极大怨恨，也容易让客户感到项目仅仅是开发者施加给客户的一种“新玩具”。

双方的需求都需要明确，因为客户和开发者之间存在一种共生的关系。

    §  客户—最了解商业流程：需要清晰明确自身需求，并对项目传送做出反馈。
    §  开发者—知道什么技术运用于商业流程，才能使其运作最好：需要提出正确的解决办法，同时对客户需求不做任何臆想。

四：缺乏高层管理者的支持

人们都明白，离开了公司中高层管理者的支持，几乎没有任何一个项目能够成功。除了可以获得拨款这个明显因素外，这更是一种观念问题。

没有高层管理者的支持，任何项目一般都不会受到重视。

没有高层管理者对这些项目的支持和信任，发起者们也很难招募和组织优秀的员工，来参与项目的准备和测试。

为什么呢？因为项目小组的成员一般都来自不同部门，有自己的优势。而且，他们也都有自己的直接领导。当他们手上已经有20多个任务，还要参与这样一个缺乏支持的项目时，显而易见，项目是很难保证成功的。因此，没有领导支持，没有授权，就没有项目的成功。

五：不良的人际交往技巧

    人的因素对项目的影响是易于理解的，但却常常被人们所忽略。以下三个方 面是最需要提防的：

    §  缺乏沟通；
    §  不良的团队合作；
    §  内部政治纠纷。

只有项目组成人员以及项目背后涉及的所有人共同努力，项目才会成功。争吵和明争暗斗，只能使每个人的立场分散且士气大降，同时，产生一种“彼此对抗”的态度。

任何一个项目的参与者都要有一种对自身部门保持最大兴趣的意识，这是很自然的。而且这也是无害的。实际上，这也是为什么在团队中，他们往往代表了自己部门的需要。

然而，其风险在于，若是其中的任何一个人或一个团队错误主导了项目目标，那么就容易忽略其他人或部门的需求。因此，必须加强沟通，提高团队合作，从公司整体出发考虑问题。