管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。
——德鲁克
德鲁克的这句箴言，被许多管理者奉为金科玉律，熟记于心，但是真正落到实处，去正确地践行这个管理理念，却不是所有管理者能够做到的。
今天，佐商学社将完整、全面地和大家分享一下，如何做好企业管理。
1 工作是由人做的
工作中的人性将会影响到工作的有效性。
先从人的生理维度提出思考：
作为人，在工作中，何时有效？何时无效？
当人可以发挥主观能动性，自己掌握节奏，把握方向，不仅注意力能得到有效提高，并且创造力也能得到充分发挥，效率也有所提升。
从人的心理维度提出思考：
什么情况会使人痛苦？
什么时候给人带来快乐？
人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值，释放出内在的激情和快乐。
激励是重要的工作，具有挑战的工作，没有学习和掌握有效的方法，可能费力不讨好，甚至会出现反作用。
这个发现，让我们理解，德鲁克之所以“不谈”激励，因为他早已明白，让员工工作有效，帮助他们获得成就感就是最大的激励。
除了应付得薪资之外，管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长，并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配，从而达到更高效的工作成果。
2 为员工提供支持与辅导
管理现实中，员工经常被干扰，使得注意力、工作重心无法集中在关键活动上，特别是知识工作者。
企业家作为上司，要想方设法帮助员工排除障碍。
让员工集中精力在关键活动上是我们的责任，并及时反馈信息，让员工看见成果，而非自己邀功。
我们经常让员工忙；让他到处救火；引导员工“简单、听话、照着做”；
激励他们“我是企业一块砖，哪里需要哪里搬”；
专门设计一个岗位服从上级临时性安排的工作，反而对员工绩效标准没有认真界定。
以上这些现象是让员工工作无效的常见现象。
帮助员工分析工作重点，集中精力完成关键活动，产生工作成果是企业家非常重要的任务。
最打击士气的莫过于上司忙得像无头苍蝇，却让员工闲得没事干。
认真地与下属讨论工作：我们的任务是什么？我们的关键活动是什么？为了更好地完成任务，我们应该把精力集中在哪里？
学会询问下属：“在你的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？在你的工作中，希望我怎样协助你？”这是对下属最好的激励。
3 让员工了解情况
工作中员工何时最没有感觉？状态最不好？蒙着眼睛干活，不知道为什么做，做出什么成果，将会导致员工没有成就感。
因此，激励员工时及时反馈信息，让员工了解自己的工作对公司、对团队的成功具有哪些意义，帮助员工看见成果，他们将受到鼓舞和激励。
然而有些人可能问：“实战中，到底应该让员工了解哪些信息？难道所有的信息都要公开吗？”
不是所有信息都要公开，信息与任务匹配，凡是涉及战略、方向、绩效、部门变化及投入产出比、政策调整等影响工作有效性的信息他们需要了解。
尤其是有关绩效方面的信息，要开诚布公地让员工了解情况，工作到底做得好还是不好，做到客观分析。
4 培养员工拥有企业家视野
让员工知其然，知其所以然，才会有创造性，才会释放其想象力运用到工作中，而不是简单、听话、照着做。
如何去做？培养员工的企业家精神：
让他们看得到企业的现状，理解为什么做，企业如何创造客户，他们的工作意义何在。
从而拔高他们的视野，让他们能够站在企业家角度看企业，看自己的任务，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他们才会承担起达到最高绩效的责任。
只有帮助他们站在企业家的角度理解工作的意义，才能释放他们的能量和创造力。
真正的成绩感、自豪感来源于积极、负责任地参与了企业的经营和管理，没有参与感，就没有成就感。
检验标准，可以自我检测：“我们的目标是共同制定还是下达？我们的计划是共同协商还是下达命令？我们的战略员工是否参与？”
反思工作中，是直接下达命令居多还是耐心倾听对方的想法并与对方的想法为主居多？
曾有人问：“让员工参与听起来似乎很简单，然而工作中为什么那么难做到？”有几种情况：
上司是个急性子，做事容易着急，缺乏耐心，很难真正的与对方有效沟通，鼓励对方说出自己的想法；
上司信不过员工，认为他们不懂，站得高度不够，谈不出真知灼见；
还有种情况，通过学习知道了，开始改变固有思维，然而知道不等于做到，实战中忘记了。
种种原因，长此以往，员工产生挫败感，不愿动脑思考，丧失工作的激情。
针对这样的现实，我们应该怎么做呢？鼓励员工承担他应该承担的责任。工作中可以提出问题：“我想了解下你对下阶段工作的计划？”
鼓励对方说出计划，并与他一起协商工作计划，根据公司的总体目标提出建议，而非强硬的下达命令。
企业由管理者和基层员工组成，基层员工是企业的主要组成部分，提高员工对企业发展的参与度和效率对于一个企业发展至关重要。
懂得让员工创作的企业，能够让员工真正的发挥自身的长处和特点。
而许多企业仅仅只是把员工当成一颗螺丝钉，一个机器人，花了同样的薪水，却只能得到不到50% 的员工能力。
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