乐高从“自由落体”的颓势扭转逆袭，起死回生背后究竟有何秘诀？

作者：刘滨，新关点 引导型教练，中欧MBA

专注于组织能力提升这一领域，擅长的话题有问题分析与解决，案例撰写，内驱力，团队有效性等。

3月25日是乐高迷们笑逐颜开的日子，因为中国大陆第一家乐高官方授权店在上海开幕了。别急，还有更好的消息等着他们，大家翘首以盼的乐高主题公园将在2022年开园迎宾。无论是乐高积木块，还是乐高机器人，可以说是当下孩子们的最爱……

可是谁能想到，数年之前，乐高曾面临覆顶之灾，距离破产只有一步之遥呢？

乐高这一路是如何走过来的？

Christiansen在19世纪40年代创建乐高公司之后，一直专注于全套塑料积木，当他去世后，其继承人一直沿用这一模式。但是从1993年开始，乐高从盈利的积木业务扩张到相邻业务上：主题公园、电视、手表、零售店……结果乐高进入到长达10年的业绩下滑期，平均每天亏损30万欧元，乐高陷入到可怕的“自由落体”阶段。

为扭转颓势，回归核心业务

2004年Knudstorp 为了扭转颓势，决定回归核心业务。首先，他们将乐高主题公园卖给了私募股权投资公司，只保留部分股权，将图书、塑料钟表等相邻业务全部停止；随后是简化业务，将原有的开发元素削减50%，而确保70%的部件都采用通用元素。另外，乐高团队重新恢复产品研发设计师与一线核心员工在公司的地位，利用他们重振产品线，将科技元素融入到塑料积木块中。他们还通过网络让顾客参与乐高玩具的设计，这些粉丝为乐高提供了许多创作灵感。这些措施帮助乐高走出低谷，乐高的年营业额增加了400%，利润从-21%变为34%。

乐高起死回生的例子再好不过地说明了保持持续增长对于企业来说，是多么不容易的一件事情。贝恩的统计表明，在过去10年中，每9家公司之中，只有1家能够保持多于最多利润的盈利性增长。

为何只有少数企业能实现利润的持续增长，而更多企业却以失败告终？影响企业持续增长的因素是哪些？

影响企业持续成长的因素

带着这些疑问，贝恩全球资深合伙人克里斯·祖克（Chris Zook）与詹姆斯· 艾伦（James Allen）曾就上述话题展开为期十年的深入研究，其调研范围覆盖40余个国家，问卷调研了325位高管，而面谈的高管超过100多位。

最终他们得出了令人惊讶的结论：无论企业规模如何，可持续增长的秘诀在于企业是否在内部一套共享的“激励人心的态度与行为，而这可以追溯到大胆而雄心勃勃的创始人那儿”，正是“创始人精神”确保企业的生生不息的动力。

所有企业都渴望增长，但是大家没有看到增长带来的挑战。“增长会带来复杂性，而复杂性就是增长的无言杀手”。这就是所谓“增长悖论”。正是这一悖论给持续增长带来巨大挑战。

一方面，新公司可以比以往更快的速度对现有企业构成威胁，另一方面，一旦这些新生势力成为行业的中流砥柱之后，他们会更为频繁地出现失速甚至是坠落的情况。

“但凡创始人精神特征明显的企业，其业绩是普通企业的4-5倍。之前所提及的只有1/9企业能实现连续10年盈利增长，其中的2/3都是为创始人精神所指引”。 所以说，创始人精神是公司的重要竞争优势。

创始人精神

创始人精神具体来说，包括以下三个方面：

新生势力的使命感；

深入一线业务；

主人翁精神。

若我们回到乐高的例子上，就不难发现，乐高重振的关键就是他们重拾“创始人精神”。他们认真思考了公司的初创使命，最终决定重新回到企业的核心业务（新生势力的使命感），他们关注顾客，将一线员工视为公司英雄（深入一线业务），他们简化举措，专注于可创造价值的当务之急（主人翁精神）。

而这恰好验证了其调研的结论：阻碍企业持续增长的根本问题来自于企业内部，而不是来自于外部。

为了实现企业的持续增长，您是否希望在组织中践行“创始人精神”呢？

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