【导语】
曾有才女说过：在错的时间遇到对的人，是一种无奈；
在对的时间遇到错的人，是一种不幸。
在企管外援老魏看来，错时遇对人，应当规避情感禁区；
对时遇错人，要么换人、要么改造。
今天我们要谈的是经营管理在不算错的时候遇到不全对的人，咋整？
【一】何谓对的事和正确的实施条件
什么才算个事？一笔投资去开分公司、成立事业部或项目组都是经营决策。在中小企业实操里面，你的钱和人往哪里投，它就算是个涉及决策对错的事！
老板为什么要去做决策？多半是企业发展需要导致的。一般在快速成长期采取顺势而为、快追猛打，改写江湖地位；或者竞争优势丧失、突围求变。当然，普遍欣赏的是未雨绸缪，主动出击、提前布局。
当经济影响形成某个趋势，比如人口红利、劳动及环境成本、技术革新与观念变迁都会使经营决策层忧心忡忡，媒体上学者讨论下基尼系数、路易斯拐点，然后专业人士从BCG矩阵分析到SCP模型，许多看似对错分明的新项目面临上马，或者正在考虑迟些上。战略选择具体从低成本、差异化、集中化这几方面来整合资源形成优势，但这些优势都亦会开始转弱或丧失，决策者不得不尝试新一轮的动作以保持企业良性发展。
通常变革或调整确定方向以后，开始检查实施条件，从市场、资金、技术、人才和管理系统进行衡量，在什么时候、向哪些渠道投入多少资源，转换出有竞争力的产品或者服务。这个层面在战略规划里分析差不多以后，剩下的只有找什么人、具体怎么做？然后有什么措施或支撑去保障落地。
时地人事，人行了事就自然可行。
【二】优秀的人未必是对的人
中小企业都知道在对的条件下就怕用上错误的人，所以猎头订单满天飞。
团队HR有个3C模型：Capability能力 + Commitment贡献 + Clarity清晰度。理解上是招聘培训相关的员工胜任力，薪酬绩效及团队文化的价值创造，还有职责分工、个人成长与组织目标的明确等。这个模型适用于企业诊断和HR盘点，也可以反推作为未来项目团队构建的参考。
在战略管理较到位的公司里，一切都有建立标准，操作上反而不复杂。在招聘信息里面就能读懂我们要什么样的人，起码什么资格条件、做过什么样的业绩。这事情交给称职的人事主管就能干，好像也没老板什么事儿。老板在经营调整中的事都较上心，比HR更懂这些招聘不宜常规处理。
首先是战略匹配，例如土豪式的 “海盗行动”就是向名企挖墙脚、“阳台计划”就是大批招名校毕业生、“鹿台工程”更是要请天仙下凡。这个地方很考验HR的悟性，若不能修炼成肚子里的蛔虫就容易吃空心菜。
其次是业务模式的匹配，比如传统模式、线上下融合、新零售和疑似风口概念，这些匹配性恰似血型。主流业务模式找个对应血型或通用O型都不太难，但如果公司的创新业务是熊猫血型就不止困扰HR和老板，连猎头助理都会快速变小沙弥。
最后是价值观匹配，就是最容易埋隐患的地方，也很难追究具体哪个角色的过错。大多关键人才久经职场、身经百战，口头笔下没那么容易看出价值观短板，都要半年以上才能冠上价值观不符。若说面试能否选择价值观很匹配的，基本排在战略和业务模式之后，比相亲时测算生辰八字还难定论。
在项目与人才的配对这环节里，不论是选择公司老员工还是新面试入职的，三个标准加上三个匹配能够出现四五个符合已经不能阻止老板启动这个事！
【三】如何增强责权利的有效性
时地人事俱备，接下来是HOW的问题了。
大家常说的责权利三者皆是驱动因素，其中利益又是最普遍认可使用的。普通的利益在人力资源管理谈了很多，我们这里要谈的是利益的驱动力需要风险加持。举个例子，买彩票和股票的区别。买彩票晚上容易睡觉，买股票则容易失眠。
常说员工弄不好跳槽，老板要弄不好跳楼，所以老板拿走大部分利益心安理得。如果老板愿意拿出更多的利益分配给关键人才，风险的搭配与分担必不可少，这部分可以在股权激励和高管薪酬里面进行设计。只有风险贯穿整个管理系统，才能讲究上面3C说过的工作投入与贡献Commitment。
有的老板会说，当时我们也去上了股权班、启动合伙人制度、或者在事业部分了干股湿股，但项目不行的时候他们还不是拍拍屁股就走，不带走一片云彩。事到头来夫妻都可能散伙，别说和员工合伙。我们再分析一下可能的原因：
1、 战略失误，方向不对；
2、 时间、地点、渠道、模式等其他条件不对；
3、人选错了；
4、候选人太少，矮子里挑将军，人不全对将就上；
5、合伙或股权激励这环节上出问题，其他并没明显错误；
6、没有个别环节问题，障碍或困难超出集体智慧，不成功是大概率问题。
谈到这里，牵出责权利、风险之外的第五个内容：外部援助。外援在1-6任何环节都可以介入，但当4-6出现苗头的时候，决策者就可以多看几场欧洲联赛。
如何让，是个较大的课题，需要根据具体情况来说，在这里不展开讨论，欢迎看官评论区留言，理解万岁。
【四】跳舞大神不求什么东西落地
以往谈过广义外援成分有多复杂，现在唯一要注意的是应用外援的风险，看官自行判断，选择哪一种外援和高级人才一样皆有风险。
一、某人官网注明仅是顾问而已，不是老师、教练、猎头或导师；
二、咨询行业里较多标注出自名师、名校、名企业，自诩名门正派收费高；
三、新兴理论或工具的本土化或第一人或什么新概念，都要经过类似前文的人才标准或匹配去衡量，这部分不算另类也不算主流；
四、 角色模糊、定位不清，可以当球队教练或队员、或兼职俱乐部或协会职责，这些基本是来表演跳舞而非踢球，什么情况都会有，不宜评价。
其实，全程咨询风险远大于局部咨询或课程培训，外援顾问只是俺个人提出来的，行业里大多是叫做辅导，辅导又扯近老师了（老师有时候只是尊称，被喊老师应也不是、不应也不是）。广义外援包括咨询顾问、课程讲师、辅导教练、猎头顾问、其他领域专家等，狭义的外援仅指能操刀下场踢球的。
这一节要提醒看官的是跳舞大神并非纯贬义，在需要仪式感的今天，适时适地谈谈情、跳跳舞也是企业外交与内控的手段之一。
【五】不够优秀的人未必是错误
企业发展过程里很难万事齐备，用不够优秀的人（人家可能认为自己是最佳选择）去做事是经常的事情，只有通过其他手段把人的风险降到更好控制的范围内，企业的决策才能上马，就算是扶上马送一程，也必须在放权与掌控之间保持较好的手感。
最好的结果，是不够优秀的人在业务推进时变得更优秀，事中比事前更强。
（END）