01
他们两人同时入职同一家公司，三个月后，结局确有很大差异，作为HR，你有什么样的反思？
让我们先听一听他们的故事。我们姑且叫他们甲乙吧。
甲，硕士毕业2年，毕业后入职某政府事业单位担任文秘岗。后经两轮面试后入职现在的某国企性质的企业，担任综合文秘岗。
碰巧的是，甲的前同事办公座位和我相邻，从他们两人交接工作的过程中，我对甲有一些零零碎碎的了解。
甲最主要的一项工作是做会议记录，提醒参会的人员参加会议，预定会议室。他入职后也很刻苦，经常早早到了办公室，离开的晚。他人很勤奋，喜欢问，入职的第一周，经常见到他到前任那里，问某一项工作具体的操作事项，前同事很认真地给他讲，甲呢，认真地记着笔记。这是甲给我留下的最初的印象：刻苦、好问。
到了第二周，突然有一天，听到他的前任拔高了嗓门说道：“这件事情我都给你讲了几遍了，你怎么还来问呢？”“你是怎么记笔记的？来，我看看”。然后就见甲低头找笔记，翻了一页，好像记得有，又翻了一页，好像记得也有，整个翻了好几页，发现还是没有记全。这时，他的前任又说：“你自己记得笔记都看不懂，你读书的时候是怎么记笔记的呢？这些基本功还要我再教你吗？我也有很多事，你一件事问我好多遍，我自己的工作都要受影响啦。”甲只是不吭声，前任觉得他的态度好，当着一屋子其他同事的面也不好再说什么，于是，就再细致的讲一遍。
当时，我心里就想，甲做的这个岗位，需要灵活性高，学习新东西快，还要对人际敏感，他这样的做事思路，恐怕难以胜任啊。
这只是我从他与前任的工作交接中有那么一点点的感受。
后来，甲乙丙三人同时参加公司所在行业的考试，办公室的人一起吃饭闲聊的时候，得知甲没有通过。
再后来发生的一件事，直接导致了甲的离职。
事情是这样的，甲第一次考试没有通过，公司规定的是一定要通过考试才可以申请转正。考试是每双月组织一次，也就是说，甲如果第一次考试通过，那么他在入职满3个月的时候就可以申请转正，如果第一次考试没有通过，需要参加第二次的考试，考试通过后（基本上已经入职满了3个月）可随时申请转正，试用期一般约定3-6个月。估计甲不理解具体的约定或者是想试探一下部门负责人的诚意。
于是，他通过公司的OA系统提交了一份转正申请，内容大致是：他正在参加第二轮的考试，但对自己信心不够，希望公司能特批转正，并把转正的流程选择了部门负责人、人力资源负责人等。
这一件事，让他的部门负责人极为尴尬，公司从来没有特批过考试不通过的人转正，并举了个例子，前台都是通过了考试的。你这是第二次考试，怎么会如此对自己没有信心呢？
没过几天，就听说，甲提出离职申请啦。
02
讲完甲的故事，我们再听一听乙的故事。
乙，硕士毕业2年，先去了某500强公司外派迪拜工作2年，因考虑到自己不想长期在国外生活，认为家庭重要，还是选择了回国重新择业。本科学的是动植物学，担心工作不好找，硕士修的是财经金融。
对乙的认识，还得从养生运动开始。因为经常和他一起吃午饭，对他的了解也从吃饭说起。
乙出生在北方，喜欢吃牛羊肉。于是，中午一起吃饭的时候，尽量都会点一些肉类，担心他吃不饱，他呢，为人洒脱，喜欢大块吃肉，每次看到他讲述和同学一起吃的大汗淋漓的场景，都觉得此人真是北方汉子也。
在外面连续吃了一个月左右，乙说，他想带饭，于是，就看到乙带到办公室酱牛肉、意大利粉、大块的煎蛋。
当然，乙除了会吃外，还喜欢运动，在公司办公楼附件的健身房，办了一张健身卡，每周去2-3次。另外呢，还喜欢打篮球，偶尔和同学去参加一起马拉松。
这么一个洒脱的人，做起工作来，却也认真。
有那么两周，乙把部门的档案整理出来，重新整理成册。还借用了其他部门的裁纸刀，不小心还伤了一下手。
可以想象到，他一双大手是如何做那些灵活的档案归档工作的。
偶尔，乙还会朝我叨叨两句，姐姐啊，给公司建议组织点活动呗，现在可是90后的天下了啊，哪怕打打球也好啊。
看似生活这么丰富多彩的乙，和甲比起来，他总是多了那么一点淡定和悠闲。甲呢，多数时候是有点小紧张和拘谨。
当然，同一期参加的考试，乙顺利通过，虽然是刚刚压过最低分。
再后来，经常听到办公室的同事吆喝，乙，你又带养生餐了啊，回头给我们讲讲养生课呗。
等等之类的，感觉乙已经融入到公司了。
03
说完甲乙的故事，作为HR的我，感触很深。
为何同时入职同一家企业，结局确大相径庭呢？
思来想去，我决定用人才管理的相关理论来解释为何会出现这么大的反差。
人才管理中，有三大技术：能力技术、评鉴技术、发展技术。从招聘选拔的角度来看，我认为，这一次的招聘成绩为50分，因为最终的结果是成功留下一人。
在招聘选拔中，能力技术是怎么发挥作用的呢？我们需要从甲乙的工作部门、岗位、公司的文化价值观推导出他们应该具备的核心能力。
如果我是一名招募选拔的HR，我需要考虑的是：
（1）公司的价值观是什么？需要员工有什么样的关键行为？
（2）工作岗位的要求是什么？需要具有哪些关键的胜任能力？
（3）员工的个性特点是什么？是否吻合公司价值观并与领导个性相匹配？
一般（1）（3）比较容易回答，公司价值观可以从公司提倡的、领导要求的及潜在的文化来判断。员工的个性、领导的个性也可以通过测评工具来测试。
可是，对于能力要求，我怎么才能知道该项工作的能力要求呢？那大家或许也都听说过，胜任力模型通常有两种构建方法：行为事件访谈法BEI、逻辑推导法。
行为事件访谈法适用于成熟的企业，根据企业优秀员工的行为表现来提炼能力素质。一般来说，建模花费的周期比较长，往往花费了很长时间建出来的模型最终会因组织的变化过快派不上用场而被束之高阁。
那么对于现在VUCA时代的多变环境，如何建模才能实现公司选才的需要呢？这一点也是我从师傅那里，接触人才管理之后才学习到的：逻辑推导法，逻辑推导法是基于员工胜任力的缺失，进行缺什么补什么的逻辑。
怎么理解呢？就譬如，我们要招募一个综合文秘，假设需要的工作内容有：1、发布各类公文，上传下达；2、管理公司会议纪要并跟进工作落实；3、公司级领导的行程安排记录及发文。
ok，我们根据1、2、3点工作内容，来参照能力词典，找到对应的能力项（譬如：提供信息、快速学习、聆听）。每一项能力都有三个方面的行为表现：待加强、具备优点、过渡使用。
譬如，我们以提供信息举例。
待加强的行为表现有：不是一位一致的沟通者；告诉的太少，或者太多；告诉的太迟了，时间已晚；可能说得不清楚，或者只有一部分说的比较清楚；在发生的当时，可能没有真正的考虑清楚谁需要知道；没有寻找或者倾听他人需要的资讯；可能告知了但缺乏贯彻；不是隐藏资讯，或者认为告知讯息并不重要；只采用1种模式，用纸写的、或者口语的方式、或者只用电子邮件信箱。
具备优点的行为表现有：提供人们在工作中需要了解的信息，为自己是团队、部门和/或组织的一员感到高兴；为人们提供信息，使他们能够做出精确的决策；及时提供信息。
过渡使用的行为表现有：提供太多的信息；可能会因给别人太多他们无法处理、或结果；与初步资料不合的讯息而使人感到困扰。
对于从事招募的HR，如果我们找到了该岗位需要的恰当的能力，在招聘环节，就可以设计适当的问题，来了解应聘者的表现，从而预测他是否吻合公司该岗位的招聘要求，那就可以提高招聘工作的效率和质量。
对于从事培训的HR，如果我们找到了该岗位需要的恰当的能力，可以设计适当的行动培养计划，来帮助员工扬长避短，提高胜任力进而提升组织绩效。
对于员工个人，了解该岗位所需要的能力，更清楚将自己的工作行为与能力等级描述，看看自己缺的是什么，制定个人成长计划，可以有针对性的提高和改善。
04
回归到甲乙的故事，我们试着回想一下：
如果我是甲，如果我在面试时没有弄清楚该岗位的要求，那么我入职后，是否可以通过熟悉公司的规章制度、岗位的工作要求来具体了解。
如果我是甲，我还可以通过和老同事一起吃饭聊天的时候，来了解下部门的文化，甚至是公司领导的风格。
如果我是甲，我会问问招聘我进来的人员，公司的转正流程是怎样的？并说说以往公司的转正流程，借此来判断下我该采取什么办法来实现自己的转正目标？
如果我是甲，我还可以问问已经通过考试的近期成员，他们是如何备考的？有没有什么诀窍可以分享的？如何提高备考通过率？
或许，结局就会不同。
除非，甲是故意的。