读《现场改善》第一章

改善的主要系统：

1.全面质量控制/全面质量管理TPC/TPM

2.及时制生产体系（丰田生产体系）

3.全面生产维护

4.方针展开

5.提案建议制度

6.小组活动

全面质量控制/全面质量管理

全面质量控制就是T q c，堪称日本是管理的主要原则之一，T q c非常强调对质量流程的控制。后来逐渐演化成全面质量管理T q m。

T的意思是全面的指的是让组织里的每一个人，就是从最高管理层，到中层的经理和基层的主管，直到现场的工人都必须参与进来。延伸到供应商，经销商和批发商

Q指的是质量

C指的是控制，或者过程控制。为了改进结果，相应的关键流程必须被加以识别，控制和持续的改进。

在TQC/TQM中，管理者的职责是建立计划，检查结果对应的流程，以改进流程。

及时制生产体系

及时制生产体系就是丰田生产体系的支柱。目标在于消除浪费。

我：及时制生产体系简单来说就是按单生产，来一单做一单，不批量预制。目的就是为了消除浪费

全面生产维护

全面生产维护，简称TPM。如果说t q m强调的是改进总体管理绩效和质量水平那么t PM更关注于改进设备的质量。目的是使设备效率最大化。T PM也是要求每一个人都参与进来。

方针展开

作为管理层，必须设计一个长期策略，并将其分解成中期和年度策略。

最高管理层必须有一个计划到展开的策略，将高层的决策向下逐级传递，经过各个管理层级，直到现场。在策略向下展开的过程中，计划应该包括不断细化的行动计划和活动。举个例子，在高层的依据，我们必须削-10/百的成本，以保持竞争力的方针表达向下展开到生产现场时可以被转换成为具体的改善活动。

举个例子，在高层的一句，我们必须削减10%的成本以保持竞争力的方针向下展开到生产现场时，可以被转换成为具体的改善活动，如提高生产率，减少库存和不及格品以及改进生产线配置等。

没有目标的改善，就像一次没有目的地的旅行一样。当每个人都在努力达成同一个目标时，改善才会是最有效的，而管理层有责任制，定这个目标

我：每个行动都要有个目标，再用具体的行动计划来实现目标。

比如今天我们要做营业额10000，要有一个具体的行动计划，如前台怎么做？厨房怎么做？大堂怎么做？如培训前台，加强建议销售，员工操作关键点，安排员工如何备料才能应对能做到营业额等等。

行动计划要清晰，最好能落实到每一位员工身上。如果都以所谓的做强做大为名义，而参与其中的人没有任何明确的目标的话，他的影响力也是很有限的。